https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Рабы своего бизнеса
21.06.2016
Семь смертных грехов руководителя
22.08.2016
Показать все

Операционная система бизнеса или «Слон сильнее или акула»?

https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg

Мне задали хороший вопрос: «Как строить операционное управление в компании где все сошли с ума на проектной деятельности?». Вопрос замечательный, так как он отражает многие тенденции, существующие в современном бизнесе. Он породил поток размышлений. Который захотелось записать, попутно рассказав о тех мифах, которые гуляют по рынку и заражают мозги предпринимателей и руководителей. Сразу хочу предупредить читателя, что размышления разнонаправленные и я даже не делал серьезных попыток их структурировать, а подзаголовки сделал просто для того, чтобы облегчить восприятие.

Что общего у организации и компьютера?

Для начала давайте сравним организацию с компьютером. Без операционной системы он просто железка. Высокотехнологичная, дорогая, но все-таки, железка. Которая может радовать взгляд, но не приносить более никакой пользы. Примерно так же может выглядеть полностью оборудованный офис без сотрудников. Или с сотрудниками, которые между собой не общаются, приходят на рабочее место и сидят весь день без дела. То есть, потенциально могут приносить пользу, но не приносят.

Если же операционная система установлена и работает, то на нее можно устанавливать прикладные программы, делающие что-то полезное. При этом сама ОС никакого видимого результата не предлагает. Она «всего лишь» обеспечивает возможность работы программ. Качество операционной системы может быть разным. Одни программисты глубоко изучили возможности «железа» и написали программу, обеспечивающие полную работоспособность. Да еще и создали полноценное руководство для будущих разработчиков прикладного ПО. Другие – сделали на тяп-ляп, чтобы хоть как-то работало. Да еще и так, что прикладные программы сможет писать только упертый фанат, которому не лень путем проб и ошибок выяснять свойства системы. В первой системе будет работать любое прикладное ПО. Во второй только парочка программ, да и то со сбоями.

Человеки в организации

А теперь вернемся к организациям. Здесь все очень похоже, но немного сложнее. В человеках, составляющих исполнительный механизм компании, изначально установлена операционная система. То есть, они могут думать, говорить, принимать решения, выполнять руками некоторые операции. Однако, у каждого операционка своя. И она далеко не всегда совместима с подобной системой соседа. Поэтому организации требуется такой набор правил, которые не только заставит механизм работать, но и обеспечит совместимость всех компонентов. Писать в этой статье о том, как это сделать я не буду. Ибо, во-первых, это тема для других размышлений, а во-вторых я и так об этом все время пишу.

Где ищут способ?

Универсального способа построить организацию, подходящего и ларьку, и заводу, и торговой компании, рынок не предлагает. Разве что государство указывает несколько обязательных пунктов устава, да выставляет требования к оформлению отношений с сотрудниками, сделок с партнерами и финансовой отчетности. Откуда же черпать этот набор правил? Естественно, у тех, кто уже сумел построить эффективные организации. У тех, кто показывает высокие рыночные результаты. У лидеров.

И бросаются предприниматели во все тяжкие.  Изучают опыт успешных компаний. Зачитываются книжками о том, как достигнуть успеха в бизнесе. И пытаются применить те же правила в своих компаниях. Однако… Попытки перенести успешные модели управления на большую часть организаций чаще всего терпят крах. Где многочисленные «Zappos»? Где «Патагонии»? Где «Тойоты»? Где «Таврида Электрик»? Все они уникальны. Даже несмотря на то, что эти компании активно делятся «секретами», в других местах не удается достичь ни такой же вовлеченности персонала, ни того же качества, ни такой же системы отношений. Так может быть дело не в том, какая конкретно методика применяется в этих компаниях? Может дело в операционной системе бизнеса? В тех глубинных правилах, которые закладываются в систему изначально. Которые не видны невооруженным взглядом, но оказывают критическое воздействие на любой процесс в компании. Разберемся.

А что на самом деле пытаются перенести на свои компании предприниматели и руководители? Регламенты и рабочий распорядок? Правила начисления бонусов? Суть разговоров в курилках? Как бы ни так. По большей части стараются внедрить только тезисы, которые они вычитали в книгах, услышали на семинарах или получили на экскурсиях по успешным предприятиям. Тезисы, которые по мнению успешных предпринимателей, привели их компании к успеху. «Организуйте процессы», «Заботьтесь о людях», «Правильно считайте деньги», «Будьте активны» и т.д. Могу с уверенностью сказать, что эти слоганы не меняются год от года в течение последних ста лет, как минимум. Меняются только лица на обложках и примеры, приводимые в самих книгах.

А технологии?

А как же сами технологии управления? Про них в мотивирующей литературе пишут мало. То есть, много говорят о том, что нужно сделать и очень мало о том, как. И тут в дело вступает армия консультантов. Как профессиональных, так и не очень. Предлагающих конкретные методы. Причем, что интересно, методы тоже, как правило, не блещут новизной. Зато регулярно меняют названия. Ведь обучение методам – такой же бизнес, как и все остальные. И по законам маркетинга регулярно должен предлагать потребителю «новый» продукт.

Успешность же консалтинговых проектов, на самом деле, определяется только одним: делают люди то, что написано в умных книгах или нет. Может быть поэтому самыми успешными являются IT проекты. После их реализации просто невозможно не выполнить требования – кнопку не нажмешь в нужный момент, не получишь результата. Правда многие умудряются игнорировать и такие это, из-за чего дорогое управленческое программное обеспечение работает самом по себе, а управленцы сами по себе.

Кто сильнее – слон или акула?

Зато регулярно слышны споры, напоминающие «мое кунг-фу лучше твоего кунг-фу». Это спорят сторонники разных подходов. «Проектное управление – единственный путь» — говорят одни. «Нужно структурированное управление» – отвечают другие. «Бизнес-процессы!!!». «Линейно-функциональная схема – вот что спасет мир!». «Матрица! Только матрица!». Правда потом они приходят на свои рабочие места и совершают, с разным уровнем качества, обычные управленческие действия (ну, конечно если им есть кем руководить): ставят задачи, журят сотрудников за ошибки, записывают в ежедневник задачи и думают, поручить их кому-нибудь или легче сделать самому.

Суть же самих споров чаще всего заключается в том, что каждого из спорящих в свое время «торкнуло» какой-то определенной методикой, под которую он теперь старается подстроить весь мир. Часто не обращая внимание на то приживается ли методика на самом деле. И это следствие того, что разработчиков конкретных методологий много (хотя не так уж), а разработчиков интегральных моделей мало. А ведь по сути, спорить о том, процессный подход или проектный лучше, бесполезно. Каждая методология должна применяться в определенный момент времени и быть релевантной стоящим задачам. И то, и другое может существовать абсолютно не мешая друг другу. А чаще, помогая. Спорить о том, внедрить PMBOK или Agile (Да! Я слышал и такой спор!) – вообще вредно. Ибо истина в таком споре не рождается, а спорящие как правило не владеют ни тем, ни другим. Но апологетам того или иного учения логика не указ. Некоторые даже сдачу регулярной отчетности объявляют проектом.

А на главное смотрели?

А тем временем стоит помнить о том, что любая методология – это не операционная система. Это прикладное ПО. Которое устанавливается на культуру – набор верований, традиций и ритуалов, принятых в конкретной стране, местности и компании. Устанавливается на базовые ценности сотрудников и клиентов. И на систему базовых регламентов компании. Попробуйте, например, внедрить Agile в компании, где не принято стремиться к результату, зато есть традиция устраивать аврал в конце каждого периода. Или попытайтесь создать Zappos там, где люди не любят друг друга и конкурируют за удобства и вознаграждения. Или «Мариотт» там, где есть традиция считать туристов скотом. При этом нужно помнить, что такая «операционная система» часто бывает установлена по умолчанию. И не заменив ее на более современный и технологичный продукт думать о применении какой-либо методологии просто нельзя. Сначала нужно обеспечить «элементарные» вещи: основные регламенты, трудовую дисциплину, правила мотивации и т.п. А для этого придется убрать из компании всех агрессивных носителей старой культуры, а остальных убедить создать новые традиции. Иначе получится то же самое, что и при попытке установить приложение для айфона на андроид. То есть, оно может быть записано в память, но работать не будет. Хотя… вы сможете гордиться тем, что оно у вас все-таки есть. Уже немало. Чтобы быть предметом гордости оно совсем не обязано работать (нет, я совсем не намекаю на бирюзовый Сбербанк).

Долго и трудно

Однако перезагрузка ценностей, регламентов, мотивационной системы, идеологии – это работа долгая, муторная, трудная и не дающая результатов «прямо здесь и сейчас». Примерно такая же, какая требуется для того, чтобы достичь результатов в спортзале – одними только тренажерами не обойдешься: нужна и правильная диета, и правильный распорядок, и даже правильные мысли. Поэтому большинство пропускает эту часть и сразу переходит к и изучению и внедрению «волшебной палочки». Точно так же, как в спортзале новички сразу хватают самую тяжелую штангу, нанося себе травмы и напрочь отбивая желание продолжать тренировки. А волшебные палочки делятся на две категории: те, которые дают хоть какой-то результат, немножко меняя мировоззрение самого предпринимателя, и те, которые результата не дают вообще. Первые торкают предпринимателей, которые приобретают стойкое убеждение в том, что существует универсальный способ улучшить компанию. Вторые тоже торкают, но заставляют поверить в то, что универсального способа улучшения не существует. А точнее, в то, что вообще не существует никаких способов. Тогда разговоры бывают такими: «Мы и это пробовали, и то. Ничего не работает, потому, что у нас не получилось». И то, и другое — фигня.

Сказки, в которые хочется верить

Но все же, многие верят в то, что где-то там есть загадочные люди, с недостижимым интеллектом и мировоззрением, которые сумели создать нечто успешное, несмотря на то, что оно противоречит элементарной логике. Зато выглядящее так, как будто оно снимает большое количество нагрузки с предпринимателя. Например, во многих компаниях бредят о «плоских» структурах. В реальности я еще не видел ни одной такой структуры, работающей и приносящей результаты. Чаще всего это системы, которые перегружают руководителей контролем и теряют эффективность. А наиболее ответственные сотрудники работают за всех остальных, только при этом не обладают реальными полномочиями, потому, что теперь называются не руководителями, а «наставниками» или как-нибудь еще. А ведь нормальная иерархия необходима любой компании.

Или верят в то, что существуют такие IT системы, которые выводят компании на новый уровень. Однако ни одна система не будет работать за сотрудников. Она всего лишь может вынудить их совершать определенные действия и сократить количество самих сотрудников, уменьшив негативное влияние человеческого фактора. Но является ли это новым уровнем?

А еще многие предприниматели верят в то, что, применив хитрые инструменты, они могут заставить наемных сотрудников думать так же, как они. Верят в то, что лидерству можно научить. И заодно в то, что есть волшебный способ осуществить все это без изменения их собственных привычек. Ну, что ж… хрустальные шары и патентованные средства всегда находили свою аудиторию.

Ну ее, эту реальность

Когда-то я тоже верил в то, что есть секреты, которые просто нужно выведать для того чтобы создавать идеальные системы. А потом оказалось, что секрет один. У тех, кто добивается реальных успехов либо есть уникальный продукт, который обеспечивает компании лидерство в определенном сегменте на определенное время, которого хватает на построение «современной технологичной» компании. Либо есть монополия. Либо уникальный управленец, сумевший заразить своими идеями всю компанию. И во всех этих компаниях действует выстроенная система регламентов, правил и идей. Действует правильная операционная система, без которой все «секреты» становятся бесполезными. Но в это верить сложнее. В этом нет ничего волшебного.

Работать, блин

Ну, и заканчивая этот сумбурный поток мыслей, отвечу на один вопрос «А что же делать?», который мне регулярно задают предприниматели и руководители. Работать. И надеяться не на чудо, а на кропотливое построение системы. То есть, фактически, на себя.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за потоком мыслей:)

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: