fbpx
Сколько стоит подбор сотрудника и как здесь сэкономить?
31.07.2019
За что не любят грамотных руководителей
07.01.2020
Показать все

Как создать модель компетенций должности за 12 шагов

Еще один материал на животрепещущую тему разработки Модели компетенций. Сегодня каждый вменяемый руководитель понимает значимость данного инструмента для эффективного управления персоналом. Возможно,  кому- то описанная технология покажется слишком простой. Но в условиях реального малого и среднего бизнеса,  при дефиците времени и крутых специалистов по оценке персонала в штате,  она уже показала свою эффективность.

Введение. 

Давайте договоримся о понятиях. Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать несколько десяткой  трактовок. Мне наиболее близка следующая:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении и деятельности человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Поведенческие индикаторы компетенции — это стандарты действий и знаний, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.  Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Как правило, модель включает несколько кластеров компетенций:

  • Корпоративные – отражают идеологию компании и базируются на ценностях, которые должен разделять каждый сотрудник компании. Он этого зависит время сотрудничества. Корпоративные компетенции регулируют особенности отношения к внутренним и внешним клиентам (Клиенторитентированность, Командность), отражают общую рабочую атмосферу (Системное мышление, Креативность, Инновационность) и особенность отношения к работе (Самостоятельность, Ответственность, Исполнительность). Но об этом в другой раз. 
  • Профессиональные — сейчас их все чаще называют Hard skills. Это знания, умения и навыки необходимые для выполнения конкретных задач.  Именно профессиональные компетенции определяют, как сотрудник будет справляться с задачами должности.
  • Личностно – психологические  и социальные  Soft skills.  Их роль с каждым днем только возрастает. Развитие Soft skills определяет эффективность адаптации человека к современным постоянно меняющимся экономическим и социальным условиям.

Кто составляет модель компетенции? 

Формирование подробного образа сотрудника – задача руководителя подразделения. HR специалист здесь играет лишь методическую роль, то есть помогает организовать процесс и навести красоту. Но большая часть интеллектуальной нагрузки по созданию модели компетенций ложится на плечи непосредственного руководителя.

Модель компетенций – это измерительный прибор, который  оценивает  как уже работающих  сотрудников, так и кандидатов на эту должность.

Как сформировать модель компетенций?

Размытость формулировок понятия Компетентность и создает вокруг Модели ореол сложности и трудоемкости. Потому что не понятно с чего начать. За годы  практики я неоднократно сталкивалась с этой задачей. На ее создание тратится много времени и сил, привлекаются специально обученных людей, которые тратят время и деньги компании. Но часто полученная модель компетенций существовала только на бумаге и не имела ничего общего  с реальностью.

И в какой-то момент я поняла,  что нужно упростить себе задачу. Был сформулирован чек- лист создания модели компетенций должности за 12 шагов.

Для создания модели компетенции должности нужно сделать следующие шаги:

  1. Четко определите  должность, а не вид деятельности. Если в компании 3 типа менеджеров по продажам: для активных продаж, для работы с имеющейся клиенткой базой и для работы с входящим клиентским потоком, то и моделей компетенций должно быть ТРИ!  Да, в некоторой степени,  они будут пересекаться. Но и различия будут существенные. Недостаточное внимание к этой разнице может привести к тому, что вы будете сталкиваться с  трудностями при подборе, адаптации  и оперативном управлении. Ведь у каждого в голове будет свой образ идеального менеджера по продажам.
  2. Подробно  опишите задачи и функции, которые выполняет сотрудник на этой должности. Важно зафиксировать все,  что ФАКТИЧЕСКИ выполняет  или будет выполнять сотрудник. Если в вашем бизнесе уже описаны все бизнес – процессы и имеются подробные Job description*  то это будет отличным подспорьем.  (Прим. *Job description  — описание функционала и уровней ответственности, иногда содержит список требований)
  1. Проверьте корреляцию задач должности  с целями бизнеса на ближайший период. А то иногда случается,  что ищут человека на должность, которая УЖЕ не актуальная или ЕЩЕ не актуальная. При любом варианте процесс затягивается, а недовольство рекрутерами растет.
  2. Определите критерии оценки каждой задачи или  функции.  Они  пригодятся  в качестве индикаторов для оценки деятельности сотрудников,  для формирования работающей системы мотивации и могут быть использованы  для оценки качества прохождения испытательного срока. Например, обьем продаж в месяц, количество заключенных договоров с новыми клиентами  за период. Количество пролонгированных договоров, количество претензий от внутренних заказчиков и прочее. Здесь ваша фантазия не ограничена!
  3. К каждой задаче и функции подберите компетенции и определите их индикаторы, необходимые для работы.  Например, задача для менеджера по продажам: Проведение анализа рынка для создания новых программ продвижения продукта. Компетенция: Маркетинговый анализ рынка, Системное мышление, Владение ПО. Индикаторы:  понимание принципов анализа рынка, знание технологий  маркетингового анализа, умение делать выводы из полученных данных,  внимательность, навык работы со сводными таблицами Excel и т.д.  Помните, модель компетенций для каждого бизнеса – уникальна.  Потому что зависит от стратегических целей бизнеса, его идеологии и специфики деятельности конкретного сотрудника. Бенчмаркинг в виде готовых моделей компетенций другого бизнеса  здесь конечно полезен, но только как справочный материал.
  4. Объедините индикаторы, которые встречаются в разных задачах, в компетенции Составьте рейтинг компетенций по количеству упоминаний. Это пригодится в дальнейшем.
  5. Составьте максимальную модель компетенций. Разделите их на кластеры /группы:  Ценности,  Hard и Soft skills.
  6. К каждому пункту в модели компетенции подберите несколько способов оценки. Вот самые типичные:
  • Собеседование и интервью
  • Проверка рекомендаций
  • Личностно- психологическое тестирование.
  • Профессиональные задания
  • Оценка деятельности: используйте материалы п. 4
  • Оценка методом 360* (руководитель, наставника, коллеги и клиенты)

9. Сократить список компетенции до 6 -10. Это должны быть самые важные  и наиболее прозрачные в оценке компетенции.  Для этого используйте  рейтинг компетенций  по частоте упоминаний из п. 6. И помните, чем больше пунктов в модели, тем больше времени и усилий потребуется от вас при оценке. Сокращайте, чтобы избегать формальности в оценке!

10. Определите шкалу оценки. Их существует множество:  1-5, АВС, 0 — 100% , 0 плюс/минус 2 и  другое. Главное, чтобы все участвующие в оценке понимали ее однозначно. Мне ближе всех 10 балльная  шкала. Она позволяет уйти от излишне эмоциональной 5 шкалы, знакомой нам со школы.

    • Уровень мастерства. 9 -10 баллов.  Компетенция проявляется в сверхсложных условиях, и опыт может быть использован для обучения других.
    • Уровень высокой компетентности. 7- 8 баллов. Сотрудник проявляет компетенцию не только во всех стандартных, но и в сложных условиях.
    • Уровень базовой компетентности. 5-6 баллов. Минимально-оптимальный.  То есть сотрудник с таким уровнем развития компетенции способен успешно справляться с большинством стандартными задачами должности.
    • Уровень ограниченной компетентности 3-4 баллов. В деятельности компетенция проявляется не всегда.
    • Уровень некомпетентности  0-2 балла  Компетенция не проявляется  или проявляемся незначительно. Человек  не знает, не владеет  или не умеет. Или все вместе.
  1. Опишите базовый уровень развития компетенции подробно и однозначно. Используйте поведенческие индикаторы компетенций, которые вы уже зафиксировали в п.5 Внимание: описание уровней развития одной и той же компетенции  для разных должностей будет отличаться. То,  что является Уровнем мастерства для рядового сотрудника, для руководителя или наставника – это  уже Уровень базовой компетенции. Если есть время и возможности можно описать и остальные уровни. Но по факту в работе с моделью компетенции внимательно читают лишь базовый уровень, а более  высокий или низкий уровень оценивают субъективно.
  2. Проверьте модель компетенции в реальных условиях и внесите изменения. Обсудите модель компетенции с коллегами. Неоднозначные в описание или сложные в оценке  компетенции замените более прозрачными или уберите их из этого списка.  Дополните модель корпоративными компетенциями, если они не нашли отражение в полученном списке.

Да, такая работа потребует времени. На создание модели компетенций для  одной должности потребуется от 4  до 20 рабочих часов. Но это оправданное вложение.

Полученные результаты  пригодятся для:

  1. Оценки кандидатов
  2. Создания программы профессиональной адаптации
  3. Проведения  аттестации
  4. Формирования системы монетарной мотивации (в части  определения  критериев для бонусов)
  5. Составления моделей компетенций для близких по функционалу должностей
  6. Объективизация увольнения
  7. Формулирования ТЗ внешним рекрутерам.

И помните, что модель компетенций – инструмент оценки, который должен  меняться  вместе с компанией  и средой. Регулярно пересматривайте и вносите изменения.

Страница Натальи Дроздовой на Facebook

Наталья Дроздова
Наталья Дроздова
HR- практик, бизнес- тренер, клинический психолог и нейропсихолог. Знания психологии помогают мне повышать эффективность инструментов управления персоналом.

Комментарии: