https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Преграды на пути наверх
01.02.2016
https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Изменения. Убить бизнес или спасти.
03.03.2016
Показать все

Кто вздумал вас учить


Однажды, просматривая американский фильм про врачей, я поймал себя на мысли о том, что они все время говорят пациентам о том, что они лучшие в своем деле. И хотя по сюжету это было действительно так, меня все не отпускала мысль о том, почему они настолько бесстыдно рассказывают сами о себе. В нашей культуре такое не принято.

С другой стороны, речь шла о том, что люди доверяют врачу свое здоровье и свою жизнь. Совсем не пустяк. Им действительно нужно было знать, что оперировать будет лучший хирург. И нужно было услышать об этом и от него, и от его коллег.

Система знаний, которая складывается у нас в голове, конечно, не столь видима, как состояние организма. Но вот о влиянии ее на качество жизни можно и поспорить. Таким образом, получать знания нужно у тех, кто их действительно способен передать.

Ненужные знания, завернутые в красивую упаковку, вас перегрузят и заставят принимать решения, основанные на неверных предпосылках. Чем осложнят вам жизнь.

Нужные знания могут быть поданы без акцентов. В общем ряду. Кстати, так часто и поступают теоретики, которым важнее красота изложения, чем практическая польза.

Как я уже написал, хвалить себя у нас не принято. Поэтому, я просто решил написать статью о том, почему я занимаюсь обучением и прорекламировать тренинг «Управление исполнением». Правда, я даже не предполагал, что она получится настолько личной.

Понимаю, что многие даже не заглянут в этот текст, посчитав его наглой саморекламой. Тем более что статья получилась довольно длинная. Однако я все равно решил его опубликовать. Ведь кому-то эти размышления будут полезны. Точнее, не кому-то, а тем, кто работает на руководящих должностях. Тем, кто управляет людьми.

Почему я считаю, что управленцам нужно учиться

Много лет я сам управлял компаниями. Разного масштаба. Но в каждой из них сталкивался с одними и теми же сложностями. Часть людей работала «на отлично». Другая часть относилась к работе, как к рутине, которую нужно просто выполнить, чтобы начальник не ругался. Кто-то занимался тем, что всеми силами избегал любой работы. А кто-то просто откровенно вредил.

По сути, успешность компании определялась соотношением этих групп сотрудников. И мне попадались самые разные варианты. Правда, иногда случались сбои и при «хороших» соотношениях. Например, мы ссорились с ценным работником, на котором держалась важная часть работы. И компания начинала испытывать трудности. Или не в меру активный работник, прекрасно делавший свою собственную работу, вредил всем остальным. Или происходило еще что-нибудь, мешавшее работе.

В то время любые неприятности с людьми я списывал на собственные эмоции или на «плохие» качества сотрудников и партнеров. Вроде обозленности, зависти или просто дурного характера. И большую часть ситуаций старался решить «по-житейски». Иногда получалось. Но и шишек набил немало.

Немного современной истории

В 90-е, когда деньги просто падали с неба, а маржа позволяла перекрыть любые убытки, на многие моменты просто не обращали внимания. Малые компании жили за счет дружеских отношений, а большие пытались существовать по старым советским правилам (надо сказать, довольно устойчивым, хотя и во многом ущербным). Разорялись предприятия, по большей части, не из-за рынка, а потому что, обанкротившись, они приносили больше выгоды руководству. Так что, о системном руководстве никто всерьез не задумывался. В то время я работал, опираясь на друзей. И даже не думал о том, чтобы написать служебные инструкции или алгоритмы. Если же кто-то серьезно подводил, его просто отстраняли и от бизнеса и от дружбы. Дефицита кадров в то время не было.

О том, что с людьми надо работать, я не знал. Я знал, что с ними нужно дружить.

Намного позже, анализируя свою собственную работу в качестве руководителя, я с горечью понял, сколько отношений мог бы сохранить и сколько прибыли не потерял бы, применив элементарные, но в тот момент мне не известные инструменты управления. Честно скажу, этот момент прозрения был довольно болезненным.

В двухтысячных все стало меняться. Такое понятие, как «рынок клиентов» стало вполне осязаемым. И компаниям пришлось меняться. Разорившись прямо перед кризисом 1998 года, я создал новый бизнес. И с удивлением обнаружил, что деньги уже не сыплются с неба. Их нужно зарабатывать. А талантливых людей стало находить сложнее. Во-первых, оправившиеся от 90-х компании стали привлекать их стабильными, хоть и не шикарными, зарплатами. Во-вторых, начался массовый исход за границу.

В то время меня пригласили на большой пост в крупную компанию. Одного только напора хватать перестало. Пришлось учиться.

Однажды я поймал себя на том, что мои сотрудники как-то странно интерпретируют полученные задания. И, что было для меня удивительно, компания из-за этого терпит большие убытки.

Это понимание привело меня на первый управленческий тренинг, который открыл для меня целую вселенную. Я вдруг понял, что управлять – это и есть профессия.

Когда мне пришлось уйти из бизнеса из-за проблем со здоровьем, я решил преподавать. Стал глубже изучать концепции, технологии и инструменты. Перекладывал их на свой собственный опыт (а точнее, на набитые шишки). Адаптировал западные приемы для нашего менталитета. И разрабатывал собственные управленческие концепции.

Делай то, чему учишь

Кстати, совсем уйти из руководителей мне так и не удалось.

В определенный момент я понял, что нельзя преподавать управление, если ты сам не управляешь. Как ни странно, к этому выводу я пришел совсем не сразу. Я думал, что моего опыта вполне хватит на то, чтобы без проблем быть качественным бизнес-тренером, анализировать ситуации участников и приводить актуальные примеры. Но однажды произошло событие, которое изменило мое мнение.

Знакомый предприниматель пригласил немного поработать в его компании. Возглавить HR-дирекцию и ускоренным темпом подготовить себе приемника. К тому времени я уже 3 года вел тренинги и считал, что ничуть не утратил способности управлять. Да и что такое дирекция из восьми человек после тех коллективов, которыми мне приходилось командовать раньше. Не тут-то было.

В течение первой недели моей работы мы с собственником и генеральным директором обсуждали вещи концептуальные и все было прекрасно. А на вторую я был представлен коллективу как новый руководитель… И тут начался тихий кошмар. Сотрудники вполне предсказуемо поделились на группы. Одни меня ненавидели, другие боготворили, третьи игнорировали. Из-за чего переругались. Мои задания либо не выполнялись, либо выполнялись из рук вон. С координацией было совсем плохо. Результаты оставляли желать лучшего. А я был совершенно вымотан, разочарован в себе и абсолютно не понимал, как такое произошло. Чувствовал себя профессором, который не смог решить элементарную школьную задачу.

А в выходные я получил бесценный совет от друга, который однажды проходил мой тренинг. Он просто сказал: «Сделай то, чему учишь».

В этот момент я понял, что модель мышления преподавателя и руководителя, несмотря на некоторые общие детали, сильно отличаются друг от друга. Разные акценты внимания. Разное отношение к людям. Разный подход к разрешению конфликтов. Разные способы организации процесса.

Выход из этой ситуации я нашел очень простой. Открыл папку собственного тренинга по управлению сотрудниками и посмотрел на материал глазами участника. И это помогло. Причем, помогло не только справиться с той конкретной ситуацией, но и сделать важный вывод о соотношении теории и практики, которое необходимо поддерживать в голове. И о том, что если быть только преподавателем, слишком быстро устареваешь. Отстаешь от действительности.

Чему я обучаю

Когда человека обучают профессии пилота, уделяют внимание не только тому, насколько он освоил законы термодинамики и оборудование самолета. От него зависят жизни людей. Поэтому особое внимание обращают на то, как он думает. Способен ли принять хладнокровное и логичное решение в опасной ситуации. Может ли трезво проанализировать обстановку.

Когда же касается подготовки руководителей, на эту часть подготовки обращают слишком мало внимания. Но ведь управление – это не только власть. Это профессия с определенными требованиями. Профессия, которая требует определенного способа мышления. Работы со стереотипами. Профессия, в которой есть множество «острых углов», которые травмируют не только новичков, но и опытных ветеранов.

Поэтому, я обучаю и конкретным инструментам, которые позволяют экономить деньги компании и нервы руководителя. И моделям объективного мышления.

На мой взгляд, руководитель должен уметь:

— объективно оценивать людей и делать выводы на основе логического анализа;

— ставить задачи таким образом, чтобы максимально сократить переделку выполненной работы;

— понимать мотивацию, тем самым находя подход к самым разным людям;

— прогнозировать действия сотрудников;

— исправлять работу подчиненных без излишнего нервного напряжения, без скандалов ;

Для всего этого существуют свои инструменты. В них нет ничего сложного. Единственная проблема заключается в том, что мало кто собрал их в одну обучающую программу. А еще меньше тех, кто может не только о них рассказать, но и показать на практике.

Кому и зачем учиться

На всех своих управленческих программах я делаю пометку, что на обучение допускаются только люди, имеющие опыт руководства. И делаю это вполне обоснованно.

Дело в том, что руководителя нельзя научить «заранее». До того как он «хлебнул» проблем. Проблем с людьми, с системой, с ресурсами. В общем, всей прелести управленческой жизни. Только после первых трудностей у руководителя появляются правильные вопросы. А без них, как известно, не может быть правильных ответов.

Так что, на свой тренинг «Управление исполнением» я приглашаю именно руководителей.

А вот новички они в управлении или ветераны, уже не столь важно. И те, и другие решают схожие проблемы. Просто первые с ними только начали сталкиваться, а вторые уже настолько к ним привыкли, что многих уже даже и не замечают. Хотя, на самом деле, это не снижает вреда, который эти проблемы приносят и руководителю и организации.

А насчет «зачем», у каждого своя мотивация. Кто-то хочет меньше нервничать, и тратить меньше времени. Кто-то – подняться на другой уровень. Для кого-то важно изменить свою компанию, а для кого-то просто лучше выполнять свою работу.

Выбирать вам.

Приходите на тренинг «Инструменты руководителя: Управление исполнением» или

просто подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями Владимир ЗИМА

 


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: