fbpx
Как из «хороших» кандидатов получаются «плохие» сотрудники
16.04.2019
Владимир Зима
Коротко о функции маркетинга
06.05.2019
Показать все

Как достичь желаемого результата: психология деятельности для руководителя

«Кто хочет — ищет возможности, кто не хочет — ищет оправдания»

Сегодня много говорят про мотивацию в контексте управления персоналом, но как-то незаслуженно забывают о психологии деятельности. А ведь это очень важная тема  и психология мотивации является ее частью.

Цель управления людьми на любом предприятии – получение желаемого результата  от каждого сотрудника для достижения глобальных  целей компании. Именно наличие цели отличает деятельность от активности. Приходить вовремя на работу, активно участвовать в дискуссиях, долго и кропотливо выполнять какие-то действия – это активность. Деятельностью все это становится,  когда мы понимаем, ЧТО получим в результате или ДЛЯ ЧЕГО мы выполняем различные действия.

Первоначально понятие деятельности рассматривали такие выдающиеся отечественные психологи, как Л. С. Выготский, С. Л. Рубинштейн, А. Н. Леонтьев, Б. Ф. Ломов. Концепции и цели этих исследователей были во многом различны, порой излишне противопоставлялись. Но если консолидировать все эти концепции, то можно выделить  три базовых элемента. А все различия в подходах связаны только с тем, какому именно блоку уделяется более пристальное внимание.

1.  ХОЧУ — у меня есть внутренняя потребность или желание. Это и лежит в основании внутренней мотивации. «Я ХОЧУ квартиру / машину/ в кругосветное путешествие/ замуж и т. д.»

2. МОГУ,включает:

  • компетенции, в том числе знания, навыки и умения, необходимые для этой деятельности.
  • ресурсы, необходимые для получения нужного результата: технические, информационные, административные,  временнЫе и прочие.

Блок МОГУ самый благоприятный для корректировки. Актуальные навыки можно легко  развить при наличии мотивации, а нужные ресурсы  — найти.

3. БУДУ — это готовность прикладывать волевые усилия и реализовывать намерения. Это самый энергоемкий элемент во всей произвольной деятельности. Поэтому переход к активности является наиболее проблематичным.

Есть замечательная притча: Один мужчина и жаловался всему миру на великое невезение. Он говорил, что даже в лотерею выиграть не может. Мужчина постоянно просить у Бога помощи. Каждый день он молился и просил о выигрыше в лотерею. А помощи от бога все не было. Вот он просит месяц, второй, третий…, год, второй, третий… И вдруг с небес раздается голос: «Ну ты бы хоть лотерейный билет купил!» Помните, что желания и молитва без действия едва ли приведут к результату.

 Ну и самое важное в любой деятельности —  желаемый РЕЗУЛЬТАТ.  Ведь  активность осуществляется ради него. Именно наличие  ожидаемого результата отличает деятельность от прочих видов активности: игры, общения или познания.  Понимание конечной цели усилий придает смысл нашим действиям.  И это оказывает огромное влияние на нашу мотивацию, то есть ХОЧУ.

Давайте посмотреть на данные элементы с точки зрения задач  управления персоналом.
ХОЧУ: сформировать и подержать мотивацию у сотрудников

Мотив  – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребностей.  Мотивация в управлении – это создание условий, которые побуждают человека к деятельности и достижению целей организации.

Мотивация — это не только оплата труда или комплекс  мероприятий для повышения командного духа. Любой руководитель занимается мотивацией на каждом из этапов управления: от планирования до мотивирующей обратной связи, которая стимулирует у человека желание исправить свои недочеты и в дальнейшем работать лучше.

Руководитель – это именно тот человек, который  помогает подчиненному найти личные смыслы в работе  и  перевести требования должности из «надо» в «хочу». То есть из внешней  вынужденной мотивации – во внутреннюю, личную. Ведь при слабой внутренней мотивации итоговый результат может значительно отличаться от желаемого по качеству или сроку реализации.

МОГУ: обучить навыкам и обеспечить ресурсами

Здесь задача руководителя  состоит в  том, чтобы оценить  способности и навыки  сотрудника , необходимые  для  выполнения соответствующей деятельности,  создать условия для обучения и развития, а так же обеспечить необходимыми ресурсами.

БУДУ: стимулировать и поддерживать активность подчиненных в реализации запланированного 

Это, пожалуй, самое сложное. Часто мечты собственников разбиваются о человеческий фактор именно на этом утесе. Вдохновившись горящими глазами  подчиненных и создав все условия, владельцы бизнеса уже считают, что  активность   сотрудник  проявит непременно. Но это систематическая  ошибка выжившего! То,  что получилось у одних, не факт, что получится так же хорошо у других. Да, бывают исключения. Но в подавляющем большинстве случаев, наемные сотрудники предпочитают экономить собственные усилия. Не со зла! А просто ради личного комфорта.

Поэтому я хочу подчеркнуть важность пристального внимания  к  поддержанию  волевого импульса у сотрудников.

Для этого:

  • Стимулируйте к началу деятельности. Одним людям это сложно сделать самостоятельно в силу нейрофизиологических особенностей. А другим просто лень.
  • Поддерживайте процесс периодическим контролем. Волевой импульс, если он не базируется на физиологических потребностях, имеет склонность  к быстрому затуханию. Это нейрофизиология. Контроль за процессом позволяет, с одной стороны,  своевременно выявлять ошибки, а с другой — проявлять паттернализм , что  повышает у исполнителя ощущение значимости его работы.
  • Предоставляйте корректную  обратную связь по итогам  реализации задачи или по завершению периода. Это позволит избежать  повторения ошибок  и  закрепит позитивный профессиональный  опыта. А еще любая обратная связь дает сотруднику понять,  что его считают частью коллектива и  заметили его вклад.
РЕЗУЛЬТАТ усилий каждого сотрудника должен быть связан с ключевой целью бизнеса. 

У любой компании существует главная цель, ради которой все происходит. Она может быть амбициозная про покорение мира или более приземленная. Но именно данная цель лежит в основе системы планирования, которая  детализируется до конкретных задач  каждой должности в компании.

Результатом деятельности сотрудника  является реализация конкретных задач или качественное выполнение своих должностных обязанностей, которые позволяют другим сотрудникам достигать целей компании. Наличие понятного и достижимого желаемого результата является дополнительным способом мотивации для исполнителя. Чем детальнее описаны job description или точнее сформулированы бизнес- задачи, тем выше вероятность того,  что деятельность будет продуктивной.  Не стоит забывать про  KPI.  Эти индикаторы очень полезны для определении фактических  результатов деятельности сотрудников.

А вот непонимание  сотрудником конечного результата его работы создает условия для  имитации бурной деятельности, прокрастинации  или  развития синдрома эмоционального выгорания.

Стоит отметить, что руководителю полезно  знать,  совпадает ли личная система целей каждого сотрудника  с рабочей. Потому что от этого зависит,  насколько фактический результат будет соответствовать ожиданиям компании и как долго будет продолжаться  сотрудничество. Не стоит наивно полагать,  что прокачанный бренд компании гарантирует 100% приверженности. Помните, люди эгоистичны. И  если  личные цели начнут явно противоречить корпоративным,  человек выберет личные.Это данность.

 

Когда ваши сотрудники не достигают желаемого вами результата, то  стоит посмотреть на их деятельность с точки зрения описанных выше элементов. Задайте им несколько вопросов  и вам станет понятно,  в чем именно у  возникли сложности.

Внимание! Отвечать нужно относительно конкретной поставленной задачи.

Вот примерный список вопросов:

Проверка ХОЧУ
  • Вы хотите заниматься этой деятельностью?
  • Поставленная задача  для вас из разряда «хочу» или «надо»?
  • Соответствует эта деятельность вашим внутренним мотивам?
  • В какой степени вы верите в успех достижения этой цели ( 0- 100%)
Проверка МОГУ
  • У вас есть необходимые знания?
  • У вас достаточно опыта (умения, навыков) для данной деятельности?
  • Ваша занятость позволяет реализовать намеченное?
  • У вас есть ресурсы для достижения нужного результата?
  • Какие еще ресурсы  вам нужны?
Проверка БУДУ
  • Эта деятельность вписывается в ваши ближайшие планы?
  • Как вы оцениваете соотношение между риском и выгодой? Вы можете  изменить это соотношение? (этот вопрос поможет выявить   распространенный страх неудачи)
  • Как ваши усилия будут вознаграждены? (выгоды могут быть не только финансовые, но и эмоциональные или интеллектуальные)
  • Насколько вы готовы начать эту деятельность в ближайший рабочий  день? (0-100%)
  • Что вы будете делать, чтобы  подбодрить себя при движении к цели?

 

Для нас всегда более ценным является то, к чему мы приложили усилия. Подобные  вопросы стимулирую мышление, и повышают вовлеченность. А полученные ответы  помогут точно определить,  где стоит приложить дополнительные усилия для получения желаемого вами результата.

Отвечать на эти вопросы нужно максимально искренне. На это потребуется  всего  5-10 минут. При работе со сложными целями  ответы  полезно записывать, чтобы вернуться через некоторое время. Кстати, корректировка намеченного результата после таких вопросов – обычное дело!

Про вынужденную беспомощность

Давайте разберем частный случай. Иногда сотрудник  не справляется с порученными задачами. Он растерян и начинает оправдание со слов «Я не могу…».  В психологии фразы типа « Я не могу…» относятся к когнитивным ошибкам или ментальным ловушкам.  Вынужденная беспомощность удерживает человека в плену заблуждений о собственной беспомощности, препятствует объективному и осознанному управлению своей жизнью.

Фраза «Я НЕ МОГУ»  позволяет уйти от персональной ответственности, переложить вину на внешние обстоятельства или конкретных людей, а так же помогает скрыть свои истинные мотивы от окружающих. Говоря «Я НЕ МОГУ», человек встает в пассивную позицию, подчеркивает свою зависимость от контекста. При этом появляется чувство вины, обвинение себя в некомпетентности или другие негативные автоматические мысли.  Иногда за такой фразой скрывается мягкое  обратное  делегирования, целью которого является попытка просто переложить  выполнение своей работы на  наставника,  руководителя или коллегу. Но в обоих вариантах есть риск не получить желаемый результат от деятельности сотрудника.

Гораздо точнее будет вместо « Я НЕ МОГУ…» использовать фразы

  • Я НЕ ХОЧУ = «У меня нет актуальной потребности в этом»
  • Я НЕ БУДУ = «Я не готов прилагать усилия в данный момент»

Задача руководителя в такой ситуации — помочь осознать эти препятствия на пути к желаемому результату, а так же повысить ответственность сотрудника за его действия.

Пример из практики

Полтора месяца назад Нину повысили до заведующей магазина. Коллектив состоял из очень сильных активных продавцов. Сложность ситуации состояла в том, что теперь ей нужно было управлять теми, кто еще недавно был ее наставниками.  Надя подошла к директору сети с проблемой, что она НЕ МОЖЕТ управлять этим коллективом. Она отмечала, что ей сложно делегировать опытным подчиненным дополнительные задачи и добиваться их выполнения.

После анализа элементов Хочу — Могу — Буду, стало ясно, что  проблема не в навыках делегирования и контроля, а в других блоках:

  • Я НЕ ХОЧУ портить отношения с коллегами, которые были мне наставниками.
  • Я НЕ БУДУ  делегировать своим бывшим коллегам дополнительные задачи. Лучше я сделаю все сама.

То есть причиной сложностей управления явился страх потери внимания со стороны значимых коллег.  Но после совместного обсуждения Нина смогла найти для себя новые мотиваторы, ослабить беспокойство и чувство вины. Проблема была решена!  А спустя месяц она уже с легкостью справлялась с управлением звездным коллективом и пользовалась уважением среди подчиненных.

Немного истории: на фото Джим Торп — настоящий индеец, легкоатлет,

американский спортсмен.  На летних Олимпийских игры 1912 года, Джим из Оклахомы представлял США по легкой атлетике. Утром перед соревнованиями его обувь украли. Джим нашел две туфли в мусорном баке, но одна была слишком большой, поэтому ему пришлось надеть дополнительный носок. В этих туфлях в тот же день Джим взял две золотые медали.

Эта история – отличное напоминание о том, что не нужно мириться с обстоятельствами и ждать идеальных условий и достаточных ресурсов. Ведь Джим  мог сказать «Я НЕ МОГУ участвовать в соревнованиях,  потому что мне у меня нет обуви». Но его ХОЧУ и БУДУ помогли найти выход из ситуации и олимпийская медаль была выиграна.

И если у  ваших подчиненных не получается нужный вам результат, и по привычке они ищут оправдания, то помогите им прояснить  Хочу — Могу — Буду к конкретной цели или деятельности.

Моя страница на facebook

Наталья Дроздова
Наталья Дроздова
HR- практик, бизнес- тренер, клинический психолог и нейропсихолог. Знания психологии помогают мне повышать эффективность инструментов управления персоналом.

Комментарии: