«Не бывает плохих сотрудников. Бывают сотрудники не на своем месте» (с) Я бы продолжила «…или ими неэффективно управляют».
Понятия «Плохо» и «Хорошо» — это всегда частная точка зрения. Мы оцениваем других людей с учетом свой системы координат, которая базируется на личных ценностях и опыте. Есть, конечно, общекультурные 10 заповедей, но в них укладываются не все жизненные ситуации.
Если спросить 100 руководителей о том, каких сотрудников они считают плохими, то получим большой список претензий: от нарушения дисциплины до отсутствия бизнес -результатов вверенного подразделения. Но это не мешает использовать эти и другие оценочные характеристики в текстах вакансий или при аргументации причин увольнения. И уже есть разнообразные тренинги на тему «Как определить плохого продавца еще на собеседовании». В данном посте слово «плохой» используется в смысле «не соответствующий ожиданиям»
Давайте будем честны: за качество работы нового сотрудника несет ответственность не только он сам, но и его непосредственный руководитель. А неэффективность персонала – это верхушка айсберга. И эта проблема нуждается в комплексном решении. Но признать это способен не каждый руководитель. Гораздо проще найти крайних «плохих» сотрудников и предпринимать многочисленные попытки менять их на «хороших». При этом любой новый сотрудник рискует попасть в категорию «плохих», если в управлении будут упущены некоторые моменты.
Я выделила 5 задач по управлению сотрудникам, на которые стоит обратить внимание, если вы хотите, чтобы в вашем подчинении были только «хорошие» сотрудники. Недостаточное внимание к каждой из них способно привести к разочарованию в человеке и поиску замены. А это стоит компании не только оплаты труда рекрутера, но и значительных упущенных выгод бизнеса.
Одни задачи подробно освещаются на курсах по управлению персоналом, а осознание важности других приходит после нескольких набитых шишек. Успешные руководители прорабатывают их всегда, хотя может и не совсем осознанно.
Важно четко понимать для чего вам нужен каждый сотрудник. Аргументация должности «Просто чтобы был», «Потому, что есть у других» не работают. Бизнес-процессы каждой компании уникальны и не бывают неправильными. Они приводят именно ваш бизнес к желаемым результатам или нет. Например, в одной компании будет правильно заполнять карточку клиента в CRM до разговора, формулируя гипотезы и предложения. В другой приемлемо заполнение только после фактического разговора с клиентом.
Поэтому цели и место должности важно продумать до поиска сотрудника. В идеале нужно описать организационную структуру компании с четкими границами ответственности и задачами должностей. Как минимум — структуру отдела.
Формулировка задачи для сотрудника «Зарабатывать деньги» тоже крайне размытая и точно не добавит оптимизма человеку, которому вы это озвучите. Конечно, прибыль бизнеса – изначальная цель собственника. Но цели и задачи сотрудника стоит описывать детальнее. Формальный запрос – формальный или не нужный вам результат.
Безусловно, есть опыт других компаний, который можно использовать при описании бизнес-процессов, чтобы исключить ряд грубых ошибок. Но делать это стоит очень аккуратно, тщательно адаптируя под ваши реалии.
Критерием различия «свой/чужой» являются ценности. Не стоит думать, что вы сможете изменить жизненные приоритеты нового сотрудника. Они закладываются рано и формируются в актуальной для человека социальной среде.
Ценностей компании не бывает много. Как правило, они отражаю особенности отношение к профессиональной деятельности, клиентам, команде, ответственности за результат и семье. Все эти ценности должны быть понятны каждому руководителю и рекрутеру. Иначе высокая текучесть вам гарантирована.
Если в компании тоталитарный стиль управления и очень осторожное освоение новых территорий, то даже при декларации поддержки инициативности и самостоятельности «хорошими» будут пассивные исполнители. И амбициозные лидеры, столкнувшись несколько раз с ситуацией категоричной критики за свои идеи, будут отнесены к «плохим». Они уйдут или начнут саботаж. Но оба из этих вариантов не лучшим образом будут сказываться на бизнесе.
Я наблюдала подобную ситуацию и видела, как каждая попытка найти руководителя отдела продаж заканчивались скандальным увольнением через 6- 9 месяцев и обвинением этих сотрудников в неэффективности. А всему причина – расхождение по базовым ценностям. Самостоятельность и здоровые риски не были ценностями для данной компании, хотя и декларировались на входе.
Этот пункт может показаться банальным, но давайте посмотрим на него внимательно. В основном мы обращаем внимание на уровень профессиональной квалификации. Но список требований к должности стоит сделать более разносторонним. Включайте в него самые критичные soft и hard skills. Помните, что важно определить именно необходимые для реализаций задач должности, которые описаны в п. 1.
В отличии от ценностей, навыки и компетенции можно развивать. Но значительный дефицит по ряду ключевых навыков потребует времени и сил по обучению при сомнительном успехе. Часто на этапе подбора и испытательного срока нас ослепляет надежда, что сотрудник сам захочет вырасти, ведь мы даем ему такую замечательную возможность. Но реальность оказывается иной.
Стоит отметить, что рискован и излишне высокий уровень развития компетенций у кандидата. Можно столкнуться со скорой демотивацией и выгоранием из-за отсутствия перспектив.
При любом раскладе мы можем получить к концу испытательного периода «плохого» сотрудника.
К слову, «горящие глаза» не конкретный навык, а собирательный образ. Здесь может скрываться инициативность, беспрекословное подчинение или склонность к имитации бурной деятельности. Будьте щепетильны при проработке требований к должности.
Найти и выбрать нужного кандидата — это только начало. Надо еще управлять, воспитывать желаемое поведение и развивать навыки. Существует три вида адаптации сотрудника:
Руководители наивно ожидают, что наемный специалист решит их проблемы волшебным образом. Не редко выбирают самого компетентного из кандидатов, а потом пускают его в самостоятельное плавание, проверяя способности к выживанию. Это конечного отлично проверяет стрессоустойчивость и у некоторых даже получается выбраться. Но в итоге у человека остается ощущение ненужности и покинутости. А некоторые амбициозные кандидаты могут воспринять это как персональное оскорбление.
Не бывает двух аналогичных бизнесов. В каждом есть своя специфика, как в продуктах, так и в бизнес- процессах. Поэтому введение в должность и знакомство с особенностями работы компании необходимо каждому новому сотруднику, независимо от уровня должности.
Проводя первичное обучение, вы не только ускоряете социальную адаптацию сотрудника, но и повышаете его лояльность к компании и решениям руководства. Ведь если вы приложили усилия и помогли новичку, то мы в ответ вы получите чувство долга и желание сделать что-то приятное. Как минимум – стремление соответствовать нашим ожиданиям.
5 . Осуществлять оперативное управлении.
«Мы в ответе за тех кого приручили» Антуан де Сент-Экзюпери
Любой наемный сотрудник нуждается в управлении. Это аксиома. Даже квалифицированный и успешный. Но стиль управления и объем усилий руководителя зависит от позиции сотрудника в иерархии компании. Не все нуждаются в тотальном пошаговом внимании. Кеннет Бланшар и его «Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство» вам в помощь. Но обеспечение ресурсами и итоговая оценка необходимы каждому.
Ресурсы это не только деньги, а еще и административные полномочия, другие сотрудники, рабочее время, оборудование и прочее. Не уделяя должного внимание этому блоку, руководитель рискует утратить авторитет. В этом таится риск излишнего делегирования. А вам это надо?
Можно выделить несколько значений обратной связи: контроль вектора деятельности, поддержание у работника ощущение нужности, а так же сохранение лидерской позиции. Иначе самооценка результатов может создать у человека иллюзию, что он здесь самый главный. Слабый контроль итогов и отсутствие обратной связи, с одной стороны, может нравиться, особенно самостоятельным и компетентным специалистам. Но с другой — есть риск, что такая свобода уведет человека в сторону от актуальных целей бизнеса. Помните, что «звездную» болезнь легче предупредить, чем лечить.
Если вы будете уделять должное внимание каждому из этих блоков, то количество эффективных людей в вашем подчинении увеличится.
Возможно, вы возразите, что все это задачи менеджера по персоналу или рекрутера. Но не стоит забывать, что HR в компании – это вспомогательный ресурс для руководителя. Его задача — экономить время на рутинных процессах. Но итоговое решение о том, как управлять сотрудником принимает исключительно непосредственный руководитель.
Как избежать превращения «хорошего» ранее кандидата в «плохого» сотрудника?
Срок такой трансформации может занимать от 2 месяцев и до года. Но если вспомнить, что новый сотрудник выходит на достойный уровень эффективности не менее чем через полгода, то с этой точки зрения год — не так и много. И может стоит разобраться в причинах?
Когда вы понимаете, что сотрудник недостаточно «хорош» для вас, прежде чем расстаться с ним, задайте себе несколько вопросов:
Не исключаю, что в конечном итоге с «плохим» сотрудником придется расстаться. Но если у вас будут ответы на указанные выше вопросы, то, с высокой вероятностью, новая попытка будет более удачна!