fbpx
Будни сороконожки или Когда всё некогда
14.04.2019
Как достичь желаемого результата: психология деятельности для руководителя
01.05.2019
Показать все

Как из «хороших» кандидатов получаются «плохие» сотрудники


«Не бывает плохих сотрудников. Бывают сотрудники не на своем месте» (с)  Я бы продолжила  «…или ими неэффективно управляют».

Понятия «Плохо»  и «Хорошо»  — это всегда частная точка зрения. Мы оцениваем других людей  с учетом свой системы координат, которая базируется на  личных ценностях и опыте. Есть, конечно, общекультурные 10 заповедей, но в них  укладываются не все жизненные ситуации.

Если спросить 100 руководителей о том, каких сотрудников они считают плохими, то получим большой список претензий: от нарушения дисциплины до отсутствия бизнес -результатов вверенного подразделения. Но это не мешает использовать эти и другие оценочные характеристики в текстах вакансий или при аргументации причин увольнения. И уже есть  разнообразные тренинги на тему «Как определить плохого продавца еще на собеседовании».  В данном посте слово «плохой» используется в смысле «не соответствующий ожиданиям»

Давайте будем честны: за качество работы нового сотрудника несет ответственность не только он сам, но и  его непосредственный руководитель. А неэффективность персонала – это верхушка айсберга. И эта  проблема нуждается в комплексном решении. Но признать это способен не каждый руководитель. Гораздо проще  найти крайних «плохих» сотрудников  и предпринимать многочисленные попытки менять их на «хороших». При этом любой новый сотрудник рискует попасть в категорию «плохих»,   если в управлении будут упущены некоторые моменты.

Я выделила 5 задач по  управлению сотрудникам, на которые стоит обратить внимание, если вы хотите,  чтобы в вашем подчинении были только «хорошие»  сотрудники. Недостаточное внимание к каждой из них способно привести к разочарованию в человеке  и поиску замены. А это стоит компании не только оплаты труда рекрутера, но и значительных упущенных выгод бизнеса.

Одни задачи  подробно освещаются на курсах по управлению персоналом, а осознание важности других приходит после нескольких набитых шишек.  Успешные руководители прорабатывают их всегда, хотя может и не совсем осознанно.

  1. Понимать место должности в бизнесе. Формулировать  конкретные и актуальные цели и задачи  для сотрудника.

Важно четко понимать для чего вам нужен каждый  сотрудник. Аргументация должности «Просто чтобы был», «Потому, что есть у других»   не работают. Бизнес-процессы каждой компании уникальны и  не бывают неправильными. Они  приводят именно ваш бизнес к желаемым  результатам или нет.  Например,  в одной компании будет правильно заполнять карточку клиента в CRM  до разговора, формулируя гипотезы и предложения. В другой приемлемо  заполнение только после фактического разговора с клиентом.

Поэтому цели и место должности важно продумать до поиска сотрудника. В идеале нужно описать  организационную структуру компании с четкими границами ответственности и задачами должностей. Как минимум — структуру отдела.

Формулировка  задачи для сотрудника «Зарабатывать деньги»  тоже крайне размытая и точно не добавит оптимизма человеку, которому вы это озвучите. Конечно, прибыль бизнеса – изначальная цель собственника. Но цели и задачи сотрудника стоит описывать детальнее.  Формальный запрос – формальный или не нужный вам результат.

Безусловно, есть опыт других компаний, который можно использовать при описании бизнес-процессов, чтобы исключить ряд  грубых ошибок.  Но делать это стоит очень аккуратно, тщательно адаптируя под ваши реалии.

  1. Выбирать «своих» людей.

Критерием различия «свой/чужой» являются ценности. Не стоит думать, что вы сможете изменить жизненные приоритеты нового сотрудника. Они закладываются рано и формируются в актуальной для человека социальной  среде.

Ценностей компании не бывает много. Как правило,  они отражаю особенности  отношение к профессиональной деятельности, клиентам, команде, ответственности за результат и  семье. Все эти ценности должны быть понятны каждому руководителю и рекрутеру. Иначе высокая текучесть вам гарантирована.

Если в компании  тоталитарный стиль управления и очень осторожное освоение  новых территорий, то даже при  декларации поддержки инициативности и самостоятельности «хорошими» будут пассивные исполнители. И амбициозные лидеры,  столкнувшись  несколько раз с ситуацией категоричной критики  за свои идеи,  будут отнесены к «плохим». Они уйдут или начнут саботаж. Но оба из этих вариантов не лучшим образом будут сказываться на бизнесе.

Я наблюдала подобную ситуацию и видела, как каждая попытка найти руководителя отдела продаж заканчивались скандальным увольнением через 6- 9 месяцев и обвинением этих сотрудников в неэффективности. А всему причина – расхождение по базовым  ценностям. Самостоятельность и здоровые риски не были ценностями для данной компании, хотя и декларировались на входе.

  1. Выбирать сотрудника,  у которого уровень развития компетенций  соответствует должности.

Этот пункт может показаться банальным, но давайте посмотрим на него внимательно. В основном мы обращаем внимание на уровень профессиональной квалификации. Но  список требований к должности  стоит сделать  более разносторонним. Включайте в него самые критичные soft  и hard skills.  Помните,  что важно определить именно необходимые  для реализаций  задач должности, которые описаны в п. 1.

В отличии от ценностей,  навыки и компетенции можно развивать. Но  значительный дефицит по ряду ключевых навыков потребует времени и сил по обучению при сомнительном успехе. Часто  на этапе подбора и испытательного срока нас ослепляет  надежда,  что сотрудник сам захочет вырасти, ведь мы даем ему такую замечательную возможность. Но реальность оказывается иной.

Стоит отметить,  что рискован и излишне высокий уровень развития  компетенций у кандидата. Можно столкнуться со  скорой демотивацией  и выгоранием из-за  отсутствия перспектив.

При любом раскладе мы можем получить к концу испытательного периода «плохого»  сотрудника.

К слову,  «горящие глаза» не конкретный навык, а собирательный образ. Здесь может скрываться  инициативность,   беспрекословное подчинение  или  склонность к имитации бурной деятельности. Будьте щепетильны при проработке требований к должности.

  1. Проводить  адаптацию

Найти и выбрать нужного кандидата  — это только начало. Надо еще управлять,  воспитывать желаемое поведение и  развивать  навыки.  Существует три вида адаптации сотрудника:

  • физиологическая (удобство и персональный комфорт),
  • социальная (совпадение ценностей и легкость общения с коллегами)
  • профессиональная (развитие навыков до требований должности).

Руководители наивно ожидают, что наемный специалист  решит их проблемы волшебным образом. Не редко выбирают самого компетентного из кандидатов, а потом пускают  его в самостоятельное плавание, проверяя  способности к выживанию. Это конечного отлично проверяет стрессоустойчивость и у некоторых даже получается выбраться. Но в итоге у человека остается ощущение ненужности и покинутости.  А некоторые  амбициозные кандидаты могут воспринять  это как  персональное оскорбление.

Не бывает двух аналогичных бизнесов. В каждом есть своя специфика, как в продуктах, так и в бизнес- процессах. Поэтому введение в должность и знакомство с особенностями работы компании необходимо каждому новому сотруднику, независимо от уровня должности.

Проводя первичное обучение,  вы не только ускоряете социальную адаптацию сотрудника, но и повышаете его лояльность к компании и решениям руководства. Ведь если вы приложили усилия и помогли новичку, то мы в ответ вы получите чувство долга и желание сделать что-то приятное. Как минимум – стремление соответствовать нашим ожиданиям.

5 . Осуществлять  оперативное управлении.

«Мы в ответе за тех кого приручили»  Антуан де Сент-Экзюпери

Любой наемный сотрудник нуждается в управлении. Это аксиома. Даже квалифицированный и успешный. Но стиль управления и объем усилий руководителя зависит  от позиции сотрудника в иерархии компании. Не все нуждаются в тотальном пошаговом внимании. Кеннет Бланшар  и его «Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство» вам в помощь.  Но обеспечение ресурсами и итоговая оценка   необходимы каждому.

Ресурсы это не только деньги, а еще и административные полномочия, другие сотрудники, рабочее время, оборудование и прочее. Не уделяя должного внимание этому блоку,  руководитель рискует утратить авторитет. В этом таится риск излишнего делегирования. А вам это надо?

Можно выделить несколько  значений  обратной связи:  контроль вектора деятельности, поддержание у работника ощущение нужности, а так же сохранение лидерской позиции. Иначе самооценка результатов может создать у человека  иллюзию, что он здесь самый главный. Слабый контроль  итогов и отсутствие  обратной связи,  с одной стороны,  может нравиться, особенно самостоятельным и компетентным специалистам. Но с другой — есть риск, что такая свобода  уведет человека  в сторону от актуальных целей бизнеса. Помните, что  «звездную» болезнь  легче предупредить,  чем лечить.

Если вы будете уделять должное внимание каждому из этих блоков, то количество эффективных людей  в вашем подчинении  увеличится.

Возможно, вы возразите, что все это задачи менеджера по персоналу или рекрутера. Но не стоит забывать, что  HR в компании – это вспомогательный ресурс для руководителя. Его задача  — экономить время на рутинных процессах. Но итоговое  решение  о том, как управлять  сотрудником принимает исключительно  непосредственный руководитель.

Как избежать превращения «хорошего» ранее кандидата в «плохого» сотрудника?

Срок такой трансформации может занимать от 2 месяцев и до года. Но если вспомнить, что новый сотрудник выходит на достойный уровень эффективности не менее чем через полгода, то с этой точки зрения год — не так и много.  И может стоит разобраться в причинах?

Когда вы понимаете,  что сотрудник недостаточно «хорош»  для вас, прежде чем расстаться с ним, задайте  себе несколько вопросов:

  1. Я точно понимаю, для чего нужен данный сотрудник в бизнесе? У меня сформулированы  цели и задачи  для его  должности?  Они актуальны и важны для бизнеса?
  2. Совпадают ли ценности нового члена команды с ценностями компании ?
  3. Уровень развития компетенций сотрудника соответствует требованиям должности?
  4. Я организовал процедуру первичного обучения и  знакомства  с особенностями бизнеса?
  5. Я обеспечил своего подчиненного ресурсами для решения поставленных задач?
  6. Я уделяю внимание персональному управлению данным сотрудником?

Не исключаю, что в конечном итоге с  «плохим» сотрудником придется расстаться. Но если  у вас будут ответы на указанные выше вопросы, то, с высокой вероятностью,   новая попытка будет более удачна!

Моя страница на .facebook


Наталья Дроздова
Наталья Дроздова
HR- практик, бизнес- тренер, клинический психолог и нейропсихолог. Знания психологии помогают мне повышать эффективность инструментов управления персоналом.

Комментарии: