fbpx
Владимир Зима
Коротко о функции маркетинга
06.05.2019
Владимир Зима
У кого чему и как учиться
04.07.2019
Показать все

Тянуть или толкать?

Волшебная кнопка для эффективной работы

С появлением в нашей жизни персональных компьютеров у их пользователей появилась мечта о «волшебной кнопке», на которую нажмёшь и компьютер всё сделает. Что именно он должен сделать обычно не уточнялось, в каждый момент времени потребности разные, но кнопка должна была «чувствовать», что именно нужно сделать в момент нажатия, а компьютер делать. Персональные компьютеры уже много лет с нами, почти у каждого в руках смартфоны, о диджитализации говорят на каждом углу, а вот волшебной кнопки ни на одном устройстве так и нет.

Историю про волшебную кнопку обычно считают анекдотом, но она хорошо иллюстрирует другую ситуацию, присутствующую практически в каждой компании, а именно желание владельцев и руководства иметь под рукой «волшебную менеджерскую кнопку» для управления коллективом, чтобы сотрудники качественно и эффективно выполняли свою работу, а также оперативно сами перестаивались для преодоления возникающих трудностей. К сожалению, и здесь создать такую «кнопку» невозможно, но построить систему, позволяющую добиться более гибкой, качественной и эффективной работы, вполне реально. В статье сделана попытка показать, как подступиться к задаче.

Удовлетворение потребностей

В основе человеческого поведения лежит удовлетворение потребностей. Желающие более детально познакомиться с темой могут почитать, например, про пирамиду Маслоу или изучить другие теории, систематизирующие человеческие потребности и подробно рассказывающие об их удовлетворении. Какая из теорий лучше и точнее для этой статьи не важно, главное, что потребности есть и они удовлетворяются.

Свое поведение человек проявляет через действия, но вот вопрос, все ли действия направлены на удовлетворение СВОИХ потребностей? Нет. Очень много действий человека имеют своей целью удовлетворение ЧУЖИХ потребностей. Особенно ярко это проявляется на наемной работе, когда появляется «бенефициарный коктейль”:

— с одной стороны человек удовлетворяет свои потребности, зарабатывая деньги и получая поощрения,

— с другой стороны удовлетворяет чужие потребности, выполняя задания и поручения, результатами которых будут пользоваться другие люди.

В удовлетворении чужих потребностей нет ничего плохого, человек существо социальное и выполнение действий, требуемых окружающему социуму, неотъемлемая часть его жизни. Но есть важный для бизнеса нюанс — работа для удовлетворение СВОИХ потребностей делается лучше и качественнее, чем для удовлетворения ЧУЖИХ.

Другими словами, есть две крайности: человек решает сделать действие сам, руководствуясь внутренними потребностями, или делает потому, что его попросили/заставили сделать. В первом случае происходит то, что я называю “ТЯНУТЬ”, двигатель действий — внутренняя потребность и человек “ ВЫТЯНЕТ» всё из всех, кто может быть ему полезен для получения нужного ему результата. Во втором случае будет “ТОЛКАТЬ” — двигателем является внешняя инициатива и человек может уже не быть столь же настойчивым, каким был в первом случае.

Чистые ТЯНУТЬ и ТОЛКАТЬ в современной социальной жизни практически не встречаются. В первом случае это был бы абсолютный эгоизм, во втором — рабство.

Начиная с раннего детства, с момента первой осмысленной реакции на внешние воздействия, человек попадает в среду, в которой количество его действий, удовлетворяющих чужие потребности, постоянно и интенсивно увеличивается, приобретая со временем всё более изощренные формы:

— Детство и юность: по сути, все просьбы родителей — удовлетворение родительских потребностей, “чужих” для ребенка, т.е. ТОЛКАНИЕ. Если родителям удается выявить интерес ребенка, появляется тянущий эффект, который внимательные и разумные родители всячески поддерживают и поощряют.

— Семья: всё, что делается для удовлетворения потребностей семейного микросоциума, не лично для себя, по сути, тоже удовлетворение “чужих” потребностей, хотя здесь, для нормального человека, самый сильный тянущий эффект.

— Друзья: удовлетворение чужих потребностей, но друзей не хочется подвести, действия не будут совсем отчужденными, тянущий эффект весьма сильный, хотя слабее, чем в семье.

— Работа: всё, что делается для работодателя, удовлетворение чужих потребностей, ТОЛКАНИЕ практически в чистом виде, тянущий эффект проявляется весьма индивидуально.

Отношения в компаниях

Предполагаю, что, если сотрудники будут относиться к работе для компании так, как будто они работают для себя, задача, обозначенная в начале статьи, может быть решена. Возможно ли это и какие есть варианты?

1. Перевести отношения в компании в “семейные”.

По этому пути пошли японские компании, воспользовавшись общинным сознанием японцев и заменив собой для них общину.

—————————

Председатель одной из крупнейших в мире японской судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита сказал: «После второй мировой войны, когда Япония приступила к реиндустриализации, люди потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобные нашей, представляют собой новые общины и на менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры, несем ответственность за сохранение общинной жизни».

——————————

Феномен возрождения Японии после Второй Мировой Войны и выход ее в ведущие экономики мира был возможен, в частности, и по этой причине.

Можно ли так сделать для любой компании? Сомневаюсь.

2. Стать “друзьями”, но правильнее будет сказать единомышленниками, сплотить коллектив общими интересами, взаимопомощью.

В Интернете можно найти много примеров успешных компаний, создавших из своих сотрудников коллективы единомышленников. Например, ниже по ссылке, статья «Построить, а не купить: 25 примеров отличной корпоративной культуры от мировых компаний»

http://ta-aspect.by/postroit-a-ne-kupit-25-primerov-otlichnoj-korporativnoj-kultury-ot-mirovyx-kompanij

В этих компаниях собирают не случайных людей, ведут тщательный отбор кандидатов, разделяющих ценности, которые культивируют эти компании.

————————-

Так основатель и главный исполнительный директор компании Zappos Тони Шей твердо убежден, что сотрудникам, которые не разделяют основную ценность компании – желание быть полезным, лучше уйти, и даже готов заплатить им за это. Шей описывает процесс обучения для каждого сотрудника:

«Каждый, кто принят на работу, без разницы на какую должность — вы можете быть бухгалтером, юристом, разработчиком программного обеспечения — проходит ту же подготовку, что и наши работники колл-центра. Это четырехнедельная учебная программа, по окончании которой каждый сотрудник 2 недели принимает звонки.

В конце первой недели обучения мы предлагаем каждому новичку оплату за эту неделю плюс бонус в размере 2000 долларов, чтобы он бросил работу и прямо сейчас покинуть компанию. Цель этого предложения – отсеять сотрудников, которых интересуют только деньги.

—————————

Приведенная цитата Тони Шея относится к периоду жизни компании до 2012 года и достаточно ярко иллюстрирует подход, использовавшийся компаний для подбора единомышленников. Этот подход дал весьма интересные результаты и в Интернете о Zappos много материалов.

3. Создать систему управления, которая будет учитывать специфику интересов и личную мотивацию сотрудников. Также придется настроить процессы, чтобы действия каждого сотрудника имели максимальную корреляцию с целями и задачами компании. Естественно, нельзя забывать, что бизнес будет успешным, если будет выполняться только работа, создающая ценность для компании и её клиентов.

С чего начинать строить такую систему? Ответ — ТЯНУТЬ.

Тянущие процессы

Если потребителю нужны продукция или сервис, он их ТЯНЕТ, отдавая деньги за получаемую для себя ценность.

Всегда ли в компании точно знают, за что именно потребитель платит? Какие элементы рыночного предложения компании имеют ценность для потребителя? При кажущейся простоте вопрос довольно сложный, но, если ответ найти удалось, можно двигаться дальше.

Следующий шаг — определить, кто из создающих в компании ценность для потребителя, ближе всего к нему?

В, например, классической мелкой рознице, из персонала, непосредственно контактирующего с покупателями, продавцы первые в цепочке, в крупных магазинах это консультанты в зале и кассиры. Есть также «условно первые» в цепочке, контактирующие с покупателями через выбранное ими торговое оборудование, схему выкладки товаров, ассортимент, информацию в зале для покупателей. Но непосредственный, человеческой, контакт только у тех, кого я перечислил в начале примера.

Вторыми в цепочке будут те, кто помогает первым предоставлять ценность потребителям. Из предыдущего примера можно определить условно первых в участников номер два в цепочке. После определения вторых, определяют третьих, четвертых и так далее. Для определения места в цепочке подход тот же — каждый предыдущий уровень решает, какую ценность должен предоставить для него следующий за ним участник в цепочке.

Когда ценность определена и декомпозирована на участников в цепочке, нужно запускать тянущий механизм, т.е. привязать полезную, с точки зрения ценности, работу участников цепочки к их мотивации. Обращаю внимание, что мотивировать нужно только за ту часть работы, которая создает ценность. Общая мотивация не побуждает тянуть.

Цепочек создания ценности для одного и того же процесса можно увидеть несколько. В приведенном примере, за точку контакт взят человек, сотрудник магазина. А если посмотреть по другому и принять визуальное восприятие торгового пространства покупателем за источник информации для формирования у него ценности? В этом случае условно первые, т.е. те, что отвечают за ассортимент, выкладку, тоговое оборудование и навигацию, становятся первыми, а консультанты переходят на вторые роли.

К сожалению, универсального, единого и простого способа создания механизма выявления работы, создающей ценность, нет, для каждого участника бизнес-процесса в цепочке создания ценности он может быть своим. Помочь здесь может опыт и, к счастью, участников можно объединять по группам и ролям, что упрощает задачу.

Когда удается решить эту задачу, эффективность работы, для сотрудников, мотивируемых, например, деньгами, будет следствием тянущего процесса — больше создал ценности, больше заработал. Более подробно про мотивационные механизмы можно прочитать в книге Владимира Зимы “Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми”, чему в ней посвящена отдельная глава,

Кто тянет тянущие процессы?

Выявление ценностей, построение цепочек создания ценностей, организация вытягивающих процессов, создание механизмов и правил мотивации, создание системы управления и формирование культуры компании — работа руководителей. К сожалению для последних, нельзя «сделать систему управления и забыть о ней”. Количество происходящих изменений, нуждающихся в обработке и инициирующих внесение корректировок в систему столь велико, что для своей долгой работы система требует постоянного и пристального внимания. Но и это не всё.

Руководителям, начав с построения системы управления, нужно вовлекать сотрудников в её мониторинг, развитие и совершенствование. А если компания хочет добиться успеха в стратегической перспективе, то должна приложить самые серьезные усилия для создания внутренней культуры, чтобы сотрудникам хотелось работать в ней, получать признание, самореализовываться. В результате сотрудники будут не просто приходить на работу и что-то делать, они начнут тянуть и предлагать улучшения как в систему управления, так и в другие аспекты жизни компании. По сути, начнётся движение в сторону компании единомышленников.

Но есть ещё одна серьезная проблема — размер компании. Не очень сложно найти несколько единомышленников, собрать уже несколько десятков единомышленников не так просто, несколько сотен — практически невозможно, про тысячи можно даже не упоминать, задача из области фантастики. Отрицает ли это сказанное выше? Нет, но корректирует. В большой компании усилия единомышленников должны дополняться системой управления и культурой компании. Важно, чтобы единомышленников было достаточное количество и у них хватало времени для выполнения своей работы, поддержания системы управления в актуальном состоянии и её развития, а также на создание культуры компании.

Итак, тянуть или толкать? Однозначно тянуть. Раскрывать потенциал сотрудников, давать возможность им себя проявить на платформе создания ценности для компании и её клиентов.

Комментарии: