fbpx
Современные мифы про руководителей
03.04.2019
Аутсорсинг: как понять, отдать или нет?
10.04.2019
Показать все

Игра в изменения

Владимир Зима

Мода диктует нам многое. Что носить, о чем говорить, где работать, о чем и как думать. Сейчас мода говорит, что нужны изменения. Нужна трансформация. Нужна новая культура. Нужно поворачиваться лицом к клиенту и зарабатывать больше, чем раньше. Нужно диджитализироваться и эджайлиться. В общем, если ты не меняешься, то ты уже не современный и не модный.

И множество компаний – от малышей до гигантов, начинают заниматься программами изменений. Но компаний тысячи, а реальные изменения происходят в единичных случаях. И это неспроста. Ведь самым популярным явлением является не внедрение изменений, а игра в них.

Повод для развлечений

— Собрались на форсайт-сессию, потом провели тренинг по эджайлу, а после нарисовали майндмэп программы изменений. Уже четвертый раз это делаем за последние два года. Очуменный корпоративный выезд получился. Люди так много делились! — восторженно рассказывает директор по развитию одной розничной компании.

— Слушай, а если вы такие развивающиеся, то почему у вас в магазинах продавцы хамят? И до сих пор по телефону не могут находить дисконтные карты?

— Ну, не все же сразу!

— Вы же еще три года назад приняли у себя программу повышения вежливости. А два года назад, как я помню, ваш маркетинг клялся решить проблемы с картами.

— А мы решаем! Мы тренинги по коммуникации для руководителей магазинов заказывали.

— А почему продавцы-то хамить продолжают?

— Наверное, это случайно получилось. У нас сеть большая. За всеми не уследишь!

— Но вообще-то половина отзывов о ваших магазинах – это жалобы на хамство.

— Мы будем над этим работать.

Разговор этот повторялся в разных вариациях неоднократно. В течение нескольких лет. И ничего не изменилось. Ничегошеньки! Топ-менеджмент постоянно разрабатывает и принимает программы. Сотрудники честно проходят обучение. Но реальных изменений нет. А спасает положение только то, что у других не лучше.

Причины отсутствия изменений понятны. Ни одно предложение не получает статус официального плана, внесенного в KPI топ-менеджмента и обязательного к выполнению. То есть, реально контролируемого со стороны генерального руководства. А кроме программы обучения, лоббируемой персональщиками, никаких следов всех этих форсайт-сессий и конференций в компании не остается. Зато всегда есть повод собраться на очередную тусовку.

Умирающие инициативы

— Надо просто уволить тех, кто саботирует работу! – говорит новый директор по качеству. – Иначе мы не сможем изменить подходы к производству. А для новых людей мы подготовим новые инструкции и будем требовать их выполнения.

— У тебя полный карт-бланш на кадровые решения. – отвечает генеральный. – Готовь план и приноси на утверждение.

Проходит два месяца, плана так и нет. Как и увольнений. А тот самый директор, который предлагал рубить с плеча и внедрять новые методы, каждый день разгребает рекламации, проводит по пять совещаний, и постоянно бегает по производству. Инструкции ему делать некогда. А в остальном… Он уже знает, что вот этот – друг друга генерального. И уволить его никто не даст. А вон та – в отношениях с начальником ПТО. И если ее тронуть, то согласования превратятся в ад. А тот – просто хороший парень, который хоть и работает плохо, но в курилке всегда скажет слово поддержки своему руководителю.

Когда же генеральный однажды спросит о том, как идет процесс изменений, то директор по качеству совершенно искренне ответит, что всё в работе, но очень много объективных препятствий. Так что, он подготовит новый план и когда-нибудь его представит. А пока он бессилен. А генеральный только ухмыльнется. Ведь это не первый топ, который обещал кардинальные изменения.

Выползаем и останавливаемся

— Мы поменяли структуру управления. Людей на топовые позиции назначили. Вроде положение выправилось. – собственник компании настроен оптимистично.

За несколько прошедших месяцев он принял множество очень трудных решений: расстался с людьми, которые мешали компании, принял новую систему распределения полномочий, выдержал набор новых управленцев. И компания, еще недавно находившаяся на грани банкротства, выправила свое положение и даже начала немного зарабатывать.

— Дальше нужно строить внутренние структуры. Вводить грейдовую систему, проводить глубокий анализ бизнес-процессов, доделывать систему мотивации топ-менеджмента. Работы еще непочатый край.

— А это все точно нужно? Сейчас же дела пошли на поправку.

— Они пошли на поправку потому, что новые люди прикладывали усилия для того, чтобы показать себя и закрепиться в системе. И если сейчас остановиться, то они очень скоро перестанут работать в полную силу.

— Не верю. Эти ребята горы свернуть могут. И свернули, кстати.

— Чтобы дальше сворачивали, нужно постоянно контролировать то, как они распоряжаются своими полномочиями. Контролировать то, как руководят своими функциями. Создавать систему требований и к топ-менеджменту, и к другим руководителям, и к исполнителям. Мы же пока только часть производственных регламентов сделали. К тому же, у нас осталось еще несколько подразделений, которые вообще не задело программой изменений. И они сделают все, чтобы не задело и дальше.

— Ну, может быть ты и прав.

На этом разговор заканчивается. А продолжается он только через год. Когда у компании дела опять начинают идти к убыткам. Тогда владелец бизнеса вспоминает, что однажды изменения уже принесли эффект и хочет его повторить. Опять перетряхнув весь управленческий состав.

Но, правда, я уже в эти игры не играю. Ведь какой смысл опять ввязываться в проект, который не приведет к созданию сильного игрока на рынке, а остановится в фазе «ура, мы выползли из банкротства».

Если делать по-настоящему

Организационные изменения многие пытаются запустить резко – сразу принять масс новых решений, установить новые программные продукты, сменить маршруты обмена информацией и изменить систему принятия решений. Это делается под фанфары, громко, ярко. И… встречает сильнейший саботаж, превращающийся изменения в игру.

Причина проста – все, что вырывается за рамки рутины, большей частью людей будет либо проигнорировано, либо воспринято как развлечение, единственной целью которого является внесение разнообразия в скучную рабочую жизнь. И когда я говорю про развлечение, то отнюдь не подразумеваю нечто веселое. Ведь отвлечься от скуки можно и на фильмах ужасов, и в скандалах с начальством и сослуживцами. Просто эмоции будут со знаком минус, а не плюс.

Так что, резкие изменения не приносят того эффекта, на который рассчитывают предприниматели, когда платят деньги за стратегические сессии, разработку программ и остальные сопутствующие услуги.

Вы же, скорее всего, помните, как трудно резко встать под ледяной душ: знание о том, какой шок испытает организм, останавливает любого перед потоком холодной воды. Однако, выход есть. Если начать с кончиков пальцев и постепенно начать обливать тело, то процедура становится, если и не совсем безболезненной то, как минимум терпимой. Поэтому, конечно же, есть и примеры того, как изменения внедряются по-настоящему. И в этом случае они, как правило, не сопровождаются громкими заявлениями и обильными красивыми мероприятиями. Но приносят реальные результаты.

Вообще, внедрение изменений – это длительный многокомпонентный процесс, который можно сравнить с действиями наступающей армии. Если передовые отряды резко начнут наступать, то они оторвутся от снабжения и их, измотанных наступлением, легко разобьет враг. Поэтому армия движется не с той скоростью, с которой побеждает, а с той, с которой поспевают обозы. Она захватывает плацдармы, создает там базы снабжения и медленно, но неумолимо ползет дальше. И все это происходит по предварительно проработанному плану, в котором обязательно учитываются необходимые время и ресурсы.

Непрошеные, но важные советы

Так что, позволю себе несколько советов тем, кто хочет что-то поменять не в своих фантазиях, а в реальной работе.

Во-первых, планирование изменений не должно быть развлекательным одноразовым мероприятием. Оно должно войти в постоянную практику управления в виде регулярных совещаний по анализу текущих результатов и рассмотрению предложений по их изменению. Если менеджмент не делает предложений, то начните именно с этого изменения: вмените их формирование в служебные обязанности.

Во-вторых, планирование производится не для того, чтобы у вас был план, а для того, чтобы его выполняли. Поэтому не надо надеяться на мотивационные речи. Внедрение изменений должно контролироваться так же, как и любой другой рабочий процесс.

В-третьих, учитывайте ресурсы. И не только финансовые, но и человеческие. Могу по практике вам сказать, что как минимум половина людей, даже участвовавших в планировании, не поняла ради чего изменения затеваются. У них масса локальных проблем, на которые они обратят намного больше внимания. Так что, не рассчитывайте, что все как один включатся под крики «Мы команда!».

И, в-четвертых, первое изменение, которое должно произойти – это внедрение средств поддержания дисциплины. Где особое внимание нужно обращать на факт исполнения заданий. Потому как качество выполнения можно отрегулировать только в том случае, если работа вообще выполняется, а не заменяется бесконечными обсуждениями.

И отдельный совет владельцам и генеральным директорам компаний: помните, что внедрение изменений – это в первую очередь дисциплина. И во вторую, тоже дисциплина. Да и в третью тоже. Поэтому если вы хотите, чтобы что-то поменялось, то на нее нужно обращать самое пристальное внимание. В том числе и на собственную. Ведь большая часть программ изменений срывается по очень простой причине – владельцу и генеральному просто надоедает их контролировать.

Ну, и напоследок хочется поднять тост и пожелать поделиться одним важным наблюдением, сделанным в процессе многих лет управления программами трансформации бизнеса. Скорость изменений в компаниях чаще всего – это изменение мышления первых лиц, умноженное на коэффициент от четырех до восьми. Так что, ни одна программа изменений не будет реализована, если не меняются подходы владельца и генерального. Сначала изменения затормозятся, а потом и вообще сойдут на нет. Превратившись в невеселую, но увлекательную игру. Игру в изменения.

Больше публикаций на Фейсбук. Подписывайтесь по ссылке.

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: