fbpx
Обидная статья для руководителя
30.08.2018
Паразиты бизнеса
30.01.2019
Показать все

Планирование. Работа над ошибками.

Владимир Зима

Ошибки бывают разными. Некоторые исправляются легко. Некоторые приводят к катастрофам. Но и те, и другие закладываются тогда, когда идет процесс планирования. И множество предпринимателей и руководителей не сговариваясь повторяют их из года в год. И не важно, в каком формате происходит этот процесс – сидит ли кто-то в полном одиночестве в офисе или на берегу океана, или проводится большая «стратегическая сессия» на которой толпа сотрудников рисует красивые картинки.  Так что, поговорим о некоторых ошибках, допускаемых при планировании.

Экстраполяция роста

— В позапрошлом году мы выросли на сто процентов, а в течение этого года напряглись и выросли еще на двести, — говорит один из руководителей отделов, стоя у флипчарта, на котором нарисован экспоненциальный график. – Поэтому надо на следующий год планировать как минимум такой же рост, как в текущем!

«Угу, — думаю я. – А у меня знакомая похудела в позапрошлом году на пять килограмм, а в этом на двадцать (когда ей вырезали половину желудка). И что-то она не планирует похудеть еще на двадцать, так как костную массу сбрасывать труднее, чем жировую». Но вслух, конечно же, говорю другое:

— Расскажите, что именно вызвало рост на двести процентов?

— Как что?! Мы усилили продажи нового продукта! Это ж и так понятно!

— А на следующий год у вас есть новый продукт?

— Нет. Но у нас еще большой неохваченный рынок!

— А конкуренты на этом рынке есть?

— Ну, некоторые начинают делать то же, что и мы, но им еще далеко!

— Значит, судя по вашему графику, через пять-семь лет вы догоните по капитализации Apple.

— Ну, Apple вряд ли догоним, но серьезным игроком станем.

— Ну, а пока поставите вашим продажникам планы, исходя из предыдущего роста?

На этом моменте начальник отдела, стоящий у флипчарта задумывается. Особенно учитывая, что он и есть начальник отдела продаж. Директор сидит хмурый, видимо проклиная тот день, когда пригласил меня помочь с годовым планированием. Учредители тихонько ржут.

Экстраполяция (гуманитарная жена попросила, чтобы термин был расшифрован, так что, расшифровываю: перенос) результатов, полученных за счет вывода на рынок нового продукта, либо за счет эффекта низкой базы – один из самых верных способов заработать разочарование и убытки в следующем периоде. Вдохновленные успехами бизнесмены забывают и о том, что разработка нового продукта сама по себе была затратным процессом, и о том, что администрирование большой системы значительно дороже, чем небольшой компании. Они мало задумываются о том, что рост – это не только увеличение выручки и прибыли, но и переход в другую лигу расходов.

Зато какой красивый график появляется на флипчарте!

Излишний оптимизм

— Черт, конкуренты нас обошли! – говорит коммерческий директор оптовой компании. – Они заложили высокий курс евро, а мы понадеялись на то, что колебания будут в пределах двадцати процентов.

Про себя я конечно, матерюсь: «Я, блин, язык стесал в прошлом году на тему того, что бюджетных сценариев должно быть как минимум два, а лучше три, чтобы не пришлось в середине года останавливать всю работу и пересматривать резервы. Что вы мне сказали? «Не впадай в пессимизм» — вы мне сказали! Вот теперь и огребайте!». Но вслух, конечно же, говорю другое:

— Тогда может быть мы сейчас займемся бизнес-процессами и сократим действительно лишние издержки вместо того, чтобы так наращивать кредитную массу?

— Нет, это долгий процесс. Просто переждем и рынок стабилизируется.

— То есть, опять проедим все, что планировали на развитие, да еще и банкам поможем?

— Ну, не впервой же.

И действительно, не впервой. Год за годом компания ориентировалась на самый радужный сценарий. И девальвацию не предусматривала, и от прогнозов о спаде спроса отмахивалась. И пока маржа зашкаливала, справлялась. Но излишний оптимизм все-таки победил бизнес. И теперь компанией, а точнее, ее остатками, владеют те самые конкуренты, которые делали по три прогноза и легко переключались с одного на другой при изменении обстоятельств.

Излишний пессимизм

— В этом регионе конкуренты представлены слабо. Можем занять рынок. – говорит новый коммерческий директор генеральному.

— Раз другие туда не идут, то и нам не стоит. – отвечает тот.

— Но я уже провел исследования – там есть рынок. К тому же, мы туда продаем, но только на входящих запросах. А неохваченных предприятий там хватает. Давайте откроем филиал.

— Опять расходы? Мы и так еле держимся.

— Так мы и будем еле держаться, если не будем активно продавать. – взрывается коммерческий. – Зачем я вам нужен, если вы на все говорите, что это не сработает?

В последние годы оборот компании падал. Когда-то, на растущем и дефицитном рынке, она довольно быстро набрала клиентов, но теперь только теряла. А единственное, что делали генеральный и учредители – это регулярно выгоняли коммерческих директоров, которые никак не могли, по их мнению, наладить продажи. И блокировали любые инициативы, объясняя это тем, что: «слишком опасно», «все равно не сработает». А неудачи компании, некоторые конкуренты которой, кстати, чувствовали себя весьма неплохо, объясняли тем, что «рынок падает».

Излишний пессимизм убил уже немало компаний и убьет еще больше. Ведь если, обжегшись на молоке, не только дуть на воду, но и вообще отказываться пить, то долго не протянешь.

Отсутствие баланса планов

«Сколько ж тут денег закопано!!! – матерюсь я про себя, разглядывая проект бюджета проектов. – Просто закопано! Можно же не только сэкономить, но и заработать». Вслух говорю:

— Ребят, а где вы возьмете деньги на реализацию вот этого проекта? – тыкаю пальцем в строчку.

— Возьмем кредит, — отвечает генеральный, которого эта перспектива не очень радует.

— Давай посмотрим на очередность проектов. Вот с этим с этим поставщиком мы можем провести переговоры уже сейчас, а не в третьем квартале?

— Можем. Но что это изменит?

— То, что у нас есть договоренности с покупателем о том, что он оплатит оборудование с минимальной отсрочкой. А объект он строит уже сейчас и даже учитывая стандартное отставание от графика, оборудование сможет начать монтировать уже через два месяца. И бюджет у него уже утвержден и выделен. Сделаем небольшую скидку за быструю оплату и не придется банку проценты отстегивать. Сэкономим. Да и поставщика может быть прогнем на условия получше.

— Хм, можно попробовать. Там действительно хорошие деньги получатся. Может, посмотрим где еще резервы есть?

После нескольких часов рисования графов на большой доске мы полностью пересматриваем план закупок и сроки запуска проектов. Экономия впечатляет. И это большая, но, к сожалению, редкая победа. Ведь компании, даже если в них внедрено консолидированное планирование, редко проводят балансировку планов, создавая систему тяни-толкай, в которой одни проекты поддерживают другие. Для этого нужно приложить усилия, а не просто собрать планы с подразделений и дочерних компаний в одну табличку и шлепнуть печать «Утверждаю». Нужно провести большой анализ взаимозависимостей, возможности объединения закупок, перетекания денег и тому подобного. Но зато такая работа дает результаты. Да еще какие!

Несбалансированные планы всегда приводят к лишним расходам. К потерям. И для того, чтобы их избежать, стоит немножко поучиться системному планированию и потратить время на рисование кружочков и стрелочек на доске.

На закуску

Очень надеюсь, что если вы узнали себя в какой-то из этих историй, то задумаетесь о своем подходе к планированию. И кстати, размер вашего бизнеса в этом случае совершенно не важен. Все перечисленное бывает и у гигантов, и в компаниях из пятнадцати человек. Ну, а на закуску дам несколько непрошенных советов

Чтобы делать меньше ошибок в планировании, стоит обратить внимание на очень простые и вместе с тем, очень важные принципы:

Мечтать и планировать – это разные, хоть и связанные процессы. Мечта опирается на эмоции, а планирование – на ресурсы.

Не стоит рассчитывать на повторение старых успехов. Лучше запланировать достижение новых. Но при этом помнить о том, что не каждая хорошая идея станет удачной.

Рассматривая возможности стоит вспоминать и о рисках. Но, с другой стороны, рассматривать риски нужно для того, чтобы подстраховаться, а не отказаться от реализации возможностей.

Планируя рост, всегда помните о том, что прогноз должен опираться на объективные ресурсы.

И не забывайте о резервах. То есть, средствах, которые могут в разумный срок оказаться у вас на руках для того, чтобы покрыть внезапный убыток или вложиться в разумную и столь же внезапную возможность. И это, кстати, касается не только компаний.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: