Какие HR-метрики должен анализировать и держать под контролем руководитель компании
17.05.2018
Как оценить эффективность обучения?
17.06.2018
Показать все

Где искать деньги


И крупный бизнес, где на предприятиях заняты сотни тысяч сотрудников, и компании, в которых трудится пара десятков, постоянно заняты вопросом о том, где взять денег на развитие. Ищут кредиты, вступают в альянсы, принимают программы автоматизации. И не замечают того, что большое количество денег лежит прямо у них под ногами. И их нужно всего лишь взять, совершив очень простые действия. Но именно на простые вещи сложнее всего обратить внимание.

Обычный саботаж

— Мне принесли письмо, которое Иван Петрович направил моим людям! Так вот, мы не будем этого делать! – кричит топ-менеджер на совещании у генерального. – У нас и так времени нет, а вы нам предлагаете еще и этим дурацким нормированием заняться!

— Вообще-то, письмо направлялось и вам. Мало того, вы его завизировали. Нам нужно понять, как у вас в дирекции время расходуется. – отвечает генеральный.

— Мы все и так понимаем. Больше всего времени уходит на дурацкие задания, которыми нас заваливают другие службы! – продолжает кипятиться топ.

Совещание очередной раз заканчивается ничем. Деньги, которыми оно оплачено (зарплата генерального, зарплата присутствующих) потрачены впустую.

Топ уходит к себе. Вызывает подчиненных и выговаривает им за то, что занялись выполнением распоряжения заместителя генерального. На это уходит примерно час, в течение которого четверо руководителей подразделений выслушивают начальника. Час, который им всем оплачивает компания.

В результате, начальники уходят, чтобы собрать своих людей и дать им распоряжение прекратить выполнение той работы, которую они выполняют уже пару дней. Как понимаете, то время, которое уже потрачено, потрачено впустую. И конечно же, оно оплачено компанией.

Работники демотивированы. Ведь выяснилось, что мало того, что они занимались работой, результаты которой не будут востребованы, так их еще и пропесочили за то, что они ею добросовестно занимались. И вполне естественно, что их внимание рассеяно. Они чаще выходят на перекуры. И вместо того, чтобы обсуждать свою работу и советоваться с коллегами по поводу своих задач, разговаривают о том, какой идиотизм творится в компании. И за эти разговоры тоже платит компания.

Чудеса взаимодействия

На двери отдела по работе с персоналом висит табличка: «Все ваши вопросы мы решаем до 12 часов. После того времени входить запрещено».

— А можно мне быстренько командировку завизировать? – спрашивает сотрудник, проскользнувший в отдел, несмотря на грозное предупреждение.

— У вас глаз нет? – спрашивает начальница.

— А что с моими глазами? – удивляется сотрудник.

— Там же написано – все вопросы до двенадцати. Сейчас у нас нет времени на вас.

— Так мне сейчас выезжать надо, а без вашей отметки командировочные не выдают.

— А раньше надо было об этом думать.

— И что мне делать?

— Понятия не имею. У нас времени нет. – произносит начальница, отхлебывая чай и демонстративно вглядываясь в монитор.

За сам диалог компания заплатила не очень много. Он ведь длится не больше трех минут. А вот его последствия обходятся намного дороже. У сотрудника два варианта. Первый – отправиться в командировку без денег и попытаться их получить по возвращении. Второй – добиваться своего. И именно этот вариант будет предпочтителен, так как задним числом вопрос может не решиться вообще. А сотрудник не слишком настроен делать подарки компании.

Поэтому он идет к своему начальнику и объясняет ситуацию. Возмущенный начальник отрывается от текущей работы и звонит персональщикам. Это, конечно же, занимает какое-то время. Однако, несмотря на все усилия, он получает отказ, реальная причина которого, конечно же, не слишком высокая загрузка персональщиков, а то, что он на последнем совещании у генерального отпустил в их сторону несколько саркастичных замечаний. Время идет. Деньги компании продолжают капать.

Разъяренный начальник идет к генеральному. Ведь вопрос нужно решать. В приемной генерального очередь из других начальников. И почти каждый пришел за тем, чтобы ему помогли решить вопрос с его коллегой. И каждый получает вполне солидную зарплату и дополнительно бонус в конце квартала. А сейчас они за эти деньги сидят в приемной и ждут, когда самый главный сделает за них их же работу.

Через два часа, уже почти в конце рабочего дня, генеральный кричит в трубку: «И чтобы прямо сейчас все оформили!». Начальник выходит из приемной, а сотрудник, все это время его ожидавший, бегом мчится к персональщикам. Он заходит в кабинет и одна из сотрудниц ставит штамп на его командировочную заявку. Это занимает ровно одну минуту. И обходится компании несколько рублей, заплаченных за это действие и те пять минут, которые сотрудник преодолевал расстояние между своим кабинетом и отделом по работе с персоналом.

А все остальные деньги потрачены впустую. И время сотрудника, которое он потратил на все походы. И время его начальника. И время генерального. И время, уделенное начальником отдела работы с персоналом на то, чтобы отправить просителя вон. Фактически, компания оплатила им всем пустой рабочий день.

Но все настолько привыкли к такому положению вещей, что никто, конечно же, этих денег не считает. Как и тех, которые заплачены за время людей, пьющих валерьянку вместо того, чтобы сосредоточиться на своих заданиях.

Задачи, которые вроде бы поставлены

— Значит так, подготовь презентацию проекта. Такую, чтобы не стыдно было перед партнерами выступить. – говорит руководитель сотруднице. – Все поняла?

— Конечно поняла. Когда нужно сделать?

— Вчера нужно. – произносит начальник и утыкается в свои бумаги.

Сотрудница уходит, садится за компьютер и, отложив все дела, до вечера занимается презентацией. И на следующее утро она, торжествуя, заходит в кабинет шефа и показывает результаты своего творчества.

— Это что? – спрашивает шеф.

— Презентация для партнеров. Вы вчера просили.

— Я вижу, что презентация. Только это я не то, что партнерам. Это я бомжам в подворотне не покажу.

— А что не так?

— Все не так. «Переделывай!» — говорит шеф и опять утыкается в бумаги.

День работы сотрудницы оплачен впустую. Она уходит всхлипывая. Садится на свое рабочее место и успокоившись начинает работу заново.

В этот раз перед тем, как пойти к шефу, она просит коллег оценить ее старания, отрывая их от работы. У ее стола собирается консилиум.

— Вот это ему точно не понравится. – говорит один сотрудник.

— И вот это нужно изменить, — произносит второй.

И следующие два часа они вместе тратят на то, чтобы сделать новый вариант. Естественно, что оплачено это совместное творчество компанией. Ведь время идет, а сотрудники втроем тратят его на задачу, поставленную одному человеку.

Закончив работу под вечер, сотрудница направляется в кабинет шефа.

— Шеф, вот новый вариант.

— Мы что, похороны собираемся проводить? Что за темные цвета?

— Но мы решили, что вам понравится.

— Надо, чтобы партнерам понравилось, а не мне. У нас с ними совещание завтра, а вы меня подводите.

— Так что нужно сделать-то? – не выдерживает сотрудница.

— Да уже ничего не нужно. Оставляйте как есть. Буду завтра позориться с вашим творчеством.

Сотрудница уходит. Почти все деньги, потраченные на рабочее время сотрудницы и ее коллег, пропали. А шеф, матерясь по поводу всех своих подчиненных, которые никогда не понимают, что нужно делать и как выполнять его задания, садится сам редактировать презентацию.

Происходит это уже после рабочего дня. Поэтому дополнительное рвение компания не оплачивает. Она оплачивает его последствия, когда начальник через пару месяцев такой работы выгорает, начинает себя плохо чувствовать и забивает на важные проекты просто потому, что сотрудникам не верит, а у самого сил уже нет.

Деньги на ветер

Все проблемы, приведенные в этой статье, яйца выеденного не стоят, если разобраться в их сути. Все они могли бы не случиться, если бы руководители просто умели делать свою работу. Если бы у генерального директора в первом кейсе хватило воли осадить одного из высших менеджеров компании и заставить его следовать указаниям. Если бы в компании была налажена работа с регламентами и корпоративными правилами было запрещено устанавливать собственные ни с кем не согласованные требования, как это произошло во втором кейсе. Если бы руководитель в третьем кейсе просто умел ставить задачи сотрудникам.

Но эти «если бы» в текучке не заметны. И компании продолжают тратить огромные деньги на зарплаты людей, не производящих полезных действий. Компании продолжают оплачивать саботаж на всех уровнях. А консультанты оправдывают этот саботаж, называя его «сопротивлением изменениям». Компании продолжают тратить деньги на нерациональное использование труда руководителей, тратящих его на исполнительскую работу. А владельцы недосчитываются дивидендов и прибыли, которую могли бы направить на развитие.

Что делать?

Каждый раз, прочитав такую статью, читатели спрашивают меня о том, а что же делать. И как мне кажется, многие ждут чудодейственного способа, который вмиг разрешит все проблемы. Однако, такого способа нет. А есть системная работа над построением системы управления в компании, описание которой не может поместиться в небольшой статье.

Хотя, некоторые вещи я все же подскажу.

Во-первых, чтобы найти издержки, нужно поставить себе такую задачу. И правильно сфокусировать внимание. Будете искать потерянное время – найдете. Будете искать дурацкие регламенты – увидите их.

Во-вторых, помните, что топ-менеджеры и другие руководители – это тоже сотрудники компании, которые должны выполнять ее требования. И они должны обладать управленческими умениями и выполнять общекорпоративные задания. А вот для того, чтобы они сами это понимали, у них должны быть заместители, которые могут в отсутствие своего шефа ответить на все вопросы, связанные с той функцией, которой управляют.

В-третьих, каждый руководитель должен уметь ставить задачи. Каждый! А по моей личной статистике, умеют это делать не больше десяти-пятнадцати процентов, к большому сожалению.

В-четвертых, считайте деньги. И постоянно держите в памяти, что каждое действие руководителей и сотрудников оплачивается компанией. То есть, ее владельцами. Это хорошо держит в тонусе.

И да, я знаю, что перечислил довольно банальные вещи. Но почему-то именно о простых и банальных вещах многие предприниматели забывают. Увлекаются высокими материями – книгами о стратегии, семинарами по чудодейственным технологиям, концепциями организаций будущего и тому подобным, но не занимаются элементарной трудовой дисциплиной. Не требуют от руководителей умения руководить. И потому тратят огромные деньги впустую.

А еще надо наконец-то начать называть вещи своими именами. Например, не «сопротивление изменениям», а служебное нарушение. Не «затянувшееся совещание», а украденное время. И может быть тогда легче будет легче найти потерянные деньги.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: