В чем минусы показателя лояльности сотрудников?
13.02.2018
Я расскажу вам, за что я не люблю коучинг
24.04.2018
Показать все

Как превратить ревизоров в помощников


Эта статья по стилю сильно выбивается из того, что я обычно пишу. Но я писал ее как личный ответ на письмо для знакомого руководителя, а уже в процессе понял, что хочу, чтобы это прочитали другие предприниматели и руководители. Так что, извините за сухой стиль изложения. Но думаю, что вам будет интересен этот кейс о том, как изменить отношения между проверяющими и проверяемыми добившись при этом повышения эффективности бизнеса.

Задача

Однажды передо мной встала интересная проблема.
В компании с большим количеством торговых точек и офисов наблюдался длительный конфликт между теми, кто занимался непосредственно торговлей и теми, кто их проверял. Мне же досталась во временное управление дирекция по работе с персоналом, к которой было приписано это веселое подразделение – ревизионная служба.

Ревизоры проверяли выкладку товаров, поведение продавцов, состояние магазинов, безопасность в офисах и тому подобное. Их задачей было защитить бизнес от сторонних проверок — стандарты компании были даже строже, чем государственные. И кроме того, решать задачи бизнеса — поддерживать стандарты обслуживания и тому подобное. Так что, именно это подразделение заказывало проверки с помощью тайного покупателя.

Ну, а фактически внутренние ревизоры превратились в надзорный орган. Их зарплата зависела от количества проведенных проверок и вынесенных предупреждений. Что в итоге привело к тому же, к чему это приводит в государственных органах — взяткам. Директору магазина или руководителю удаленного офиса было легче договориться с ревизором внести в акт какое-нибудь мелкое нарушение, чем потерять половину зарплаты, отвечая за что-то серьезное. И серьезные нарушения накапливались, как снежный ком, приводя к серьезным проблемам в бизнесе.

Причем, решение многих проблем, которые яйца выеденного не стоили, затягивалось под предлогом внутренней войны «коммерсантов» с «проверяющими». На многих совещаниях они предпочитали устроить грандиозную ругань, вместо того чтобы обсуждать насущные вопросы.

Естественно, что в условиях всеобщей ненависти к проверяющим, те выделились в особую касту. И естественно, как и многие люди, обличенные небольшой властью, иногда просто издевались над теми, кого проверяли. Например, фраза: «Я сейчас такой отчет напишу, что тебя завтра тут не будет» обращенная к директору магазина или старшему продавцу, использовалась ими регулярно.
В общем, стендфордский эксперимент во всей красе. И ситуация сложилась не слишком радужная. Нужно было ее исправлять.

Решение

Перед тем, как начать решать проблему, я задал себе вопрос: «Ради чего проверяющий мог бы работать добросовестно?». Вариант того, что он будет делать это из любви к компании я не рассматривал – внедрение нужной идеологии занимает не один год, и в ряде случаев не дает никаких результатов. А значит, от работы ревизоров должен был зависеть их доход и статус. Ведь взятки они брали ради первого, а самоутверждались, унижая тех, кого контролировали, ради второго.

Я рассмотрел их ключевые показатели и не обнаружил там ни одного, который бы имел отношения к реальным задачам бизнеса – повышению продаж, прибыли или поддержанию имиджа компании. Там были показатели по количеству проверок, количеству выписанных актов, наказания за потери, связанные с проверками тех же объектов государственными органами. То есть, в их KPI записали то же самое, что и проверяющим чиновникам. Слава богу, что хотя бы не оказалось плана по сборам штрафов (хотя до меня доходила информация, что неформальное распоряжение на этот счет в подразделении было).

И тогда мы начали реформировать эту систему.

В первую очередь пересмотрели показатели и убрали оттуда количественные показатели по актам – на мой взгляд нельзя принуждать людей к поиску любого повода для наказания.

Потом проанализировали на что влияет работа ревизоров в плане увеличения прибыли компании. Здесь все просто – соблюдение сотрудниками стандартов поведения должна влиять на лояльность покупателей, а соответственно и на выручку. По идее.

Но есть нюанс. Вымученная улыбка – это формальное соблюдение правил, но она оказывает прямо противоположное необходимому действие на покупателя. Стандартные фразы, произносимые без осмысления, превращаются в неприятную назойливость, отпугивающую клиентов. В общем, форма, подменяющая содержание не приводит к нужным результатам.

Ну, и естественно, что порядок в соблюдении стандартов гигиены и безопасности снижает штрафы и позволяет компании обращаться в суд, вместо того чтобы платить взятки.

Таким образом, проверяющие должны быть кровно заинтересованы не в том, чтобы их самих не наказали, а в том, чтобы предприятие приносило, в том числе и с их помощью, максимальную прибыль.

Работа

И мы сделали несколько важных шагов.

Во-первых, существенно увеличили вероятный ежемесячный доход ревизоров, завязав его на финансовый результат закрепленных за ними объектов. Это помогло переориентировать ревизоров с поиска причины для наказания на поиск нарушений, которые мешали продажам.

Во-вторых, мы оставили в системе мотивации вещи, касающиеся снижения дохода ревизоров в случае объективных претензий со стороны государственных органов. Но такое снижение могло быть произведено только после внутренней юридической экспертизы законности этих претензий (это делала внешняя юридическая компания). Причем, такого рода ответственность стала солидарной – отвечал и руководитель магазина или офиса, и сам ревизор.

И в-третьих, мы разработали большую программу обучения ревизоров под девизом: «Проверяешь, чтобы помочь». В ней мы убеждали сотрудников в том, что их работа – это не добиться наказания, а методическая помощь другим сотрудникам и руководителям. И обучали вести семинары и индивидуальные занятия по стандартам работы персонала.

И вот тут наступили главные трудности. Сотрудники ревизионного подразделения восприняли все нововведения в штыки. Они саботировали обучение, а если под угрозой большого штрафа и собирались на него, то старались сорвать занятия. Возмущались тем, что это обучение не имеет отношения к стандартам компании или государственным нормам. И делали вывод, что теряют время зря. А в их поведении в отношении директоров серьезных изменений не появилось несмотря на то, что оно стало бессмысленным – ведь на сохранении и повышении финансового результата объекта они могли заработать больше, чем на взятках.

Тогда стало понятно, что этим составом мы ничего не добьемся. Подразделение расформировали и создали новое – службу поддержки бизнеса. И естественно, набрали туда других сотрудников – из более чем сорока работников ревизионной службы тестирование на профпригодность к работе в новом подразделении прошли только четверо.

Кстати, это был один из самых трудных этапов работы – подходящих людей на рынке труда было мало. На комплектование штата ушло почти четыре месяца. Позднее на базе именно этого подразделения мы создали школу подготовки руководителей.

Результаты

В результате года работы мы сумели решить проблему. Конфликты между проверяющими, руководителями и сотрудниками прекратились, ведь проверяющих в том виде, в котором они были раньше, просто не стало. Мотивация сотрудников магазинов значительно улучшилась.

А самое главное изменение заключалось в том, что если раньше проверяющих встречали как врагов, стараясь как можно меньше с ними контактировать, то теперь магазины сами стали запрашивать профилактические проверки. Ведь вместе с проверкой проводился серьезный анализ, на основании которого составлялся план действий и планировалось дополнительное обучение. Кроме того, большая часть сотрудников службы поддержки бизнеса, которых мы через некоторое время переименовали в корпоративных наставников, стала пользоваться заслуженным уважением со стороны других работников компании. Наиболее явным свидетельством удачной реализации проекта стали запросы на проверки от подразделений, которые до этого не входили в сферу деятельности ревизоров и курировались только службой безопасности. Например, запросил помощи в проведении профилактических мероприятий для своих служб директор по логистике.

За кадром

Решение проблемы проверок и коренное реформирование системы взаимоотношений между центральным офисом и предприятиями помогло улучшить финансовый результат компании. Но через некоторое время оказалось, что «свято место пусто не бывает». В течение некоторого времени разгорелся новый кросс-функциональный конфликт, на который руководители стали списывать свои ошибки или бездеятельность. Конфликт между коммерческими подразделениями, логистическими и службой безопасности. Но с другой стороны, этот конфликт уже не приносил таких убытков и является стандартным для большей части компаний. То есть, не настолько снижает конкурентоспособность.
И естественно, с такими конфликтами нужно работать. В том числе, создавая функцию высшего уровня (не ниже заместителя генерального директора) по рассмотрению и разрешению конфликтов. Но этом я заняться уже не успел – контракт подошел к концу, а продлевать его было нецелесообразно. Но знаю, что работа в этом направлении в компании велась и ведется.

Выводы

Для того чтобы решить системные конфликты, в первую очередь нужно поставить вопрос о том, как сделать отсутствие конфликта выгодным для сотрудников. И как сделать действенность и порядочность более выгодной, чем обман. Кроме того, нужно выяснить, какие именно выгоды они должны получить. Когда вы находите ответ на эти вопросы, создать план мероприятий становится не так сложно.
Что касается того, в каких именно областях искать ответы, то советую прочитать или перечитать главы, которые касаются мотивации, в книге «Инструменты руководителя».

Постскриптум

Жаль, что подобным методом нельзя реформировать государственные службы, ответственные за проверки бизнеса. Тогда был бы шанс на то, что они начнут помогать предприятиям и предпринимателям, а не вставлять им палки в колеса, занимаясь вымогательством. Надежду внушает только то, что в этих службах работает не так мало честных и принципиальных людей, как может показаться на первый взгляд.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: