fbpx
Быть жертвой
06.01.2018
Найди себе переводчика!
29.01.2018
Показать все

Как разорить свой бизнес


Глупых предпринимателей не бывает. Просто, не может глупый человек создать большой бизнес и сохранять его достаточно долго. Так что предприниматели – люди умные. Но даже у очень умных людей есть свои слабости. И делать они умудряются весьма неразумные вещи, которые приводят их компании к краху или стагнации.

Брать «дивиденды», когда бизнес терпит убытки или находится в инвестиционной фазе

«Это же мои деньги!» — удивленно произнес учредитель одной компании, когда мы с ним разговорились о том, что не надо бы изымать из компании такие суммы, которые он поручил выплатить себе любимому. И ведь вроде бы не поспоришь. Раз компания его, то и деньги его. Во всяком случае, так считает почти каждый акционер.

Только если разобраться, то деньги не его. Его деньги появляются тогда, когда компания работает в прибыль. Когда же компания в нуле или минусе – это деньги клиентов, переданные компании за выполнение определенных обязательств. Деньги инвесторов. Деньги государства – налоги. Но не его деньги. И выгребать их из оборота – значит поставить компанию в сложное положение.

Однако многие акционеры, привыкнув ни в чем себе не отказывать, продолжают изымать рабочий капитал компании на «дивиденды». При этом они забывают, что когда начинали бизнес, то ради него отказывались даже от самого необходимого. А иногда помнят. И больше так не хотят, считая, что уже заработали право жить в свое удовольствие.

Я видел много банкротств, вызванных именно тем, что в определенный момент акционеры выводили деньги из компании, рассчитывая, что «менеджмент как-нибудь разберется». А иногда и не задумываясь об этом.

Например, на одном заводе реализовывалась крупная инвестиционная программа. Было закуплено новое оборудование, построены новые цеха, приняты на работу новые люди. В общем, все было хорошо. И не просто хорошо, а очень. Обороты росли. Инвесторы стояли в очереди.

И если вначале основной владелец предприятия экономил на всем – ездил на недорогой машине, жил в недорогих гостиницах, не покупал себе дорогую недвижимость и другие атрибуты роскошной жизни, то наблюдая успех своего предприятия, он решил, что уже заработал достаточно. И на четвертый год стал обзаводиться всем, чего у него не было раньше. И залез в долги. Только вот он не считал это долгами. Ведь у предприятия в обороте было достаточно денег.

А в один прекрасный момент кредиторы попросили денег. Причем вполне обоснованно попросили – подошел срок. И собственник взял эти деньги из оборота. Генеральный директор стал сопротивляться. Но неужели это может остановить владельца? И вот уже на работу выходит новый генеральный.

А потом – все по накатанной. Сначала из-за нехватки денег остановился монтаж очередной очереди производства. Потом – закупка материалов. Ну и финальным аккордом – появились долги по зарплате. Но обслуживание долга владельца продолжалось.

Финал предсказуем. Генеральный директор попал под суд. Владелец распродает недвижимость и скрывается от правоохранителей. А предприятие разорено. И инвесторов не слишком интересует. Ведь понимая, что дело движется к концу, менеджмент растащил все, что только можно.

А в другом случае все было еще проще. Молодой предприниматель создал небольшой, но быстрорастущий бизнес. Схватил, так сказать, удачу за хвост. Услуги предоставлял качественные, так что от клиентов не было отбоя. Но как только пошли первые хорошие деньги, он решил, что уже перешел в другой социальный класс – успешных предпринимателей. И принялся обзаводиться необходимыми атрибутами. Купил в кредит хорошую машину. Снял большую квартиру в центре. Стал ходить по дорогим ресторанам. Но вдруг оказалось, что спрос на его услуги не столь устойчив – влияет сезон, конкуренция возрастает и т.п. А платежи по кредиту, при этом, ежемесячные. Да и за квартиру нужно платить регулярно. Где брать деньги? Ну, конечно же, в оборотных средствах. В результате – несколько человек и в том числе сам предприниматель, отправились искать работу. А перспективную нишу заняли другие молодые и пробивные.

Избегать таких сценариев можно и нужно. И для этого нужно всего лишь установить четкое правило – брать деньги только тогда, когда они есть. И желательно в строго установленное время, чтобы финансовый менеджмент мог к этому подготовиться. И личные расходы планировать исходя из имеющегося объема средств, а не заглядываться на рекламу банков, предлагающих реализовать все мечты уже сейчас.

Но для этого требуется серьезное волевое усилие.

Заниматься операционным управлением бизнеса, не снимая с себя полномочий учредителя

Есть такая штука, которая называется «хочу». И надо сказать, что «хочу» учредителя – это самое сильное «хочу» в компании. Поэтому, когда учредитель пытается занять одну из топовых должностей в компании, ему начинают подчиняться все. Что логично. А если он занимает пост, например, заместителя директора или директора по маркетингу, то субординация нарушается совсем. Ведь не очень правильно, когда директор не может отдать распоряжение заместителю. Но «хочу» запросто побеждает и субординацию, и здравый смысл.

Учредитель одной торговой компании активно занимался оперативным управлением. И вроде бы хотел отойти от дел, но, вот незадача, все кандидаты на должность генерального оказывались «бракованными». И в течение нескольких лет эта вакансия так и оставалась вакансией. Так что он добросовестно проводил оперативные совещания, ездил по своим объектам и раздавал указания. В общем, занят был постоянно. И сильно от этого уставал.

А управленцы очень хорошо научились загружать владельца оперативными вопросами. Бегали к нему за любым разрешением и утверждением. Ведь если можно переложить на него ответственность, то зачем принимать решения самим?

И однажды владелец с огромным удивлением обнаружил, что конкуренты, которые стартовали бизнес примерно в одно время с ним, обогнали его и выросли в несколько раз. И стали активно отъедать клиентов. Тогда он все-таки нанял генерального директора, а сам занялся привлечением клиентов. И в первое время компания стала выправлять позиции. Но вот дальше стали происходить странные вещи.

— Если сейчас пройдет рекламная акция, то мы не справимся с перевозками, — говорил заместитель по логистике на совещаниях.

— Придумайте как справиться! – парировал собственник.

— Но поставщики не могут резко нарастить объем, — объяснял генеральный.

— Я вам деньги плачу за то, чтобы вы управляли, а не за то, чтобы объясняли почему нельзя чего-то сделать. Найдите выход! – кричал владелец.

Через некоторое время обнаружилось, что поставщики требуют оплаты, а платить нечем – в приоритете оказались платежи за рекламу. В общем, ситуация вышла из-под контроля. А потом в дверь постучали банки…

Титаническими усилиями компании удалось выжить. Но она схлопнулась до парочки складов и нескольких магазинов.

Такая ситуация не возникла бы, если бы решения принимались сбалансированно. То есть, производство, маркетинг и финансы работали совместно, принимая во внимание достижения и проблемы друг друга. Но так как маркетинговую функцию возглавил сам собственник, то получилось, что она стала в компании главной. А возражения других направлений не учитывались. В результате чего компания разбалансировалась. А у генерального директора не хватило полномочий и воли для борьбы с владельцем.

В своей практике я видел много случаев, когда из-за вмешательства собственника определенные функции компании становились «главными». И никогда это не приводило ни к чему хорошему. Собственник занимается маркетингом – производство не справляется, финансисты не могут обеспечить стабильный кэшфло. Собственник кидается в финансы – вся компания работает на заполнение форм бюджетного контроля, вместо того чтобы работать с клиентами. Собственник ударяется в производство – все ресурсы уходят на технологические решения, которые далеко не всегда окупаются.

В общем, если собственник хочет все-таки заняться какой-либо функцией, то выход только один –заранее договориться с топ-менеджерами о разделении полномочий. А потом постоянно напрягать волю для того чтобы соблюдать эти договоренности.

Часто менять решения

— Он же сказал, что мы будем продавать это предприятие! Зачем мы планируем дополнительные инвестиции? – удивленно спрашивает коллег новый коммерческий директор.

— Это он утром сказал, что продаем. А вечером может сказать, что это наш важный актив, и даже думать о его продаже запрещено. – отвечает ему финансовый.

— Как же вы работаете, если не знаете, какое решение принято? – удивляется коммерсант.

— А вот так и работаем, — разводит руками его собеседник. – Утром одно, вечером – другое.

Предприниматели – люди креативные. А потому постоянно генерируют решения. А иногда это даже не решения. Просто владелец компании рассуждает на тему. А рядом оказывается кто-то из топ-менеджмента, который в этих рассуждениях слышит вполне определенные цели, поставленные ему лично.

А вот компанию такие вещи тормозят. Причем, тормозят серьезно. Ведь работа топ-менеджеров – это реализация в своей области решений, принятых собственником.  А если решения постоянно меняются, то реализовать их становится невозможно.

Поэтому, вместо того чтобы напрягаться и двигать компанию вперед, топ-менеджеры сосредотачиваются на оперативке. Там у них и полномочий хватает и сил. А на слова владельца они обращают все меньше и меньше внимания. Как железнодорожники на команды диспетчера в старом киножурнале «Фитиль».

Но совсем не обращать внимания не получается. Ведь в ряде случае собственник все-таки спрашивает, что сделано по его поручениям. И вот тогда начинается длительное выяснение того, кто, когда и что сказал. И кто, когда и как это понял. И конечно же, начинаются конфликты.

А на самом деле, ситуация не стоит выеденного яйца. Но собственнику нужно понимать, что слова, которые он произносит, для многих его сотрудников звучат как прямое распоряжение. А потому, если он хочет просто порассуждать или посоветоваться, то ему нужно прямо и сразу предупредить собеседника о том, что в данный момент речь не идет о принятии решения. Что же касается действительно принятых решений, то самым лучшим способом их сохранения будет традиция вести протоколы совещаний, а также после встречи тет-а-тет высылать собственнику письмо с ее итогами. Все просто. Правда же?

Считать, что у бизнеса достаточно клиентов

Как только в это поверил предприниматель, сразу же поверят и остальные. И относиться к клиентам будут соответствующе.

Компания, считающая, что у нее достаточно клиентов, начинает вести себя как девушка, у которой слишком много поклонников. Начинает дерзить и требовать. Начинает верить в то, что она неповторима и неотразима. Только вот такие девушки частенько остаются в одиночестве. А компании банкротятся.

Клиенты приходят в результате усилий. Поэтому начинающий бизнес их ценит. А потом превращаются в статистическую массу. Теряют индивидуальность. Лица и названия компаний сливаются в некую совокупность, которой спокойно можно сказать «Ваш звонок очень важен для нас» компьютерным голосом.

Одна компания начала считать себя лидером рынка. Причем, вполне обоснованно. Обороты были велики, а продажи стабильны. И вот на совещаниях топ состава стал все чаще звучать тезис о том, что и клиентам, и подрядчикам компания оказывает большую услугу, сотрудничая с ними. Типа: «Ну, уйдут они, и что? Без нас на этом рынке работать нельзя. Мы самые крупные».

Довольно быстро эти настроения перекинулись и на рядовой состав. И вот уже в офисах продаж клиентов заставляют ждать и не спешат решать их проблемы.

А вот конкуренты, наоборот, активно повышают качество сервиса. Ведь их задача – задавить лидера.

Итог предсказуем. Из первой на своем рынке компания превратилась в аутсайдера. А очухались и заметили перетекание клиентов к конкурентам только через год. Ведь пока почивали на лаврах, никто не слушал аналитиков. Да и кривая вниз ползла медленно. Вроде бы. А на совещаниях обсуждали сезонные спады и тому подобные внешние причины.

Однако настоящей причиной была та идеология, которую занесли в компанию топ-менеджеры.

Избежать такого исхода можно. И для этого нужно постоянно держать руку на пульсе. Кстати, компания выкарабкалась. Из-за убытков произошла смена всего топ-состава. И новые управленцы, вместо того чтобы засесть в кабинетах, первым делом пошли в офисы продаж и к подрядчикам. В результате чего и система работы с клиентами, и система технической поддержки, и система закупок были полностью обновлены.

Завести любимчиков

Слово акционера – закон. С ним редко спорят. Только тогда, когда терять уже нечего. Но часто это не только его слово. Но и слово того, кого акционер считает самым ценным, самым умным и самым лучшим менеджером. Слово его любимчика.

«Так распорядился учредитель. Вы что пойдете против него?». «Иван Иваныч дал мне эти полномочия. Хотите по-своему делать – идите к нему». «Я скажу Иванычу, что ты саботируешь его распоряжения. А с последствиями сам разбирайся». «Ты же знаешь, что будет так, как я сказал. Если надо, Иваныч подтвердит».

Это фразы из реальной жизни. Только имена учредителей в них были разные. Но суть всегда одна и та же – любимчик занимается, часто во вред компании, укреплением своей личной власти и личным обогащением. То есть, проще говоря, добивается ухода всех, кто может ему что-то противопоставить, не дает логичным аргументам дойти до собственника и приписывает себе чужие заслуги. Когда-то о таких я уже писал в статье «Манипулятор и бизнес: кто кого?».

Ну, а дальше, пользуясь своей безнаказанностью, любимчик заводит в компанию без тендера своих поставщиков, создает посреднические компании, берет с контрагентов «комиссию» за решение вопросов. В общем, веселится как может.

Только вот компания терпит убытки. Ведь каждый рубль, положенный в карман любимчиком, это рубль из кармана акционеров. Но кто ж будет считать, когда человек такой хороший?

Однажды я видел, как любимчик без профильного образования, подставив финансиста, стал сначала финансовым директором, а потом и получил долю в компании. Не надо объяснять, я думаю, что после этого у компании все стало плохо с финансовым сектором. Ведь любого грамотного финансиста выгоняли сразу после того, как он ставил под сомнение решение начальника. Зато у любимчика появились хороший автомобиль и хорошая квартира. Только вот когда настало время проверок, компания обанкротилась. И отвалила кучу денег юристам, занимавшимся ее банкротством. По совершеннейшей случайности оказавшимся институтскими друзьями любимчика.

Кстати, хозяин компании так и не признал, что это была его кадровая ошибка.

В другом случае, личный референт учредителей создал в компании целую внутреннюю империю. Он организовал подразделение, которое объявил представительством учредителей в компании и стал раздавать указания всему директорскому составу. При попытке поставить его решения под сомнение, он шел к генеральному директору и выбивал у него подпись под приказом, аргументируя, что это требование акционеров. А акционерам он говорил, что действует по приказу генерального. Когда же акционерам пытались сообщить, что творит их любимчик в компании, они отмахивались. Во-первых, человек хороший. А во-вторых, у него же официальных полномочий нет. Что он может сделать такого? А тот, тем временем, заводил под свою структуру все больше полномочий. Вот он уже берет к себе в подразделение экономиста и начинает дублировать функции финансового директора. Вот он юриста к себе сажает и начинает проверять как юридическая служба готовит договора. А вот он уже контролирует снабжение.

В результате, деятельность управленческой структуры была почти полностью парализована. Директора, не понимая, как бороться с этим стихийным бедствием, и уже забив на попытки донести до собственников реальную информацию, просто ушли в глухую оборону и перестали заниматься организацией.

Вообще, любимчики разрушили огромное количество компаний. И каждый раз, когда я вижу людей, имеющих такое влияние на акционеров, мне хочется кричать: «Люди, опомнитесь!». Кстати, попытки ввести объективные показатели деятельности любимчики тщательно саботируют. Ведь цифры – это лучший способ вывести их на чистую воду.

Но даже видя цифры, собственники часто находят своим приближенным оправдания. «Ну, он же не волшебник», — услышал я от одного из собственников, когда тот комментировал объективный отчет о показателях любимчика. «Наверное, ему надо просто помочь» — добавил учредитель, не в силах поверить, что тот, кому он доверил важнейшую функцию бизнеса, элементарно не справляется.

Бороться с этим явлением можно только одним способом – научиться объективной оценке людей и событий. И не давать своим личным симпатиям влиять на производственный процесс. Но для этого, опять же, нужна воля. Ведь учиться нужно всерьез.

Держать топов на окладе

Во многих компаниях я встречал систему оплаты труда топов, складывающуюся из солидного оклада и солидного бонуса за период. Вроде бы логичная система. Но только вот она не фокусирует внимание менеджмента на развитии компании. И не побуждает к получению реальной прибыли. Как правило, оклад топов позволяет им жить безбедно. А бонус они воспринимают как приятную прибавку. Ради которой в конце квартала или года нужно прекратить борьбу с коллегами за бюджеты и договориться о том, как накрутить показатели.

При этом, какие бы убытки ни принесла деятельность топа компании, он ежемесячно получает достаточно средств для совершенно безбедного существования. Да еще и шантажирует компанию своим возможным уходом, если что-то идет не так, как он себе представляет.

Такой подход к вознаграждению топов подразумевает, что им интереснее заниматься укреплением своей личной власти и «незаменимости», а также борьбой за то, какие именно бюджеты будут у них под подписью, чем решать проблемы компании. А значит, в компании бушуют межфункциональные войны, в которых каждый отстаивает свою власть. Дирекции превращаются в удельные княжества, а генеральный в диктатора и военный трибунал в одном лице. И удерживают компанию на плаву только резервы и то, что у конкурентов творится примерно то же самое.

Этих проблем можно избежать, если создать правильную систему вознаграждения. Систему, которая будет объективно учитывать и общий результат, и вклад каждой функции. Тогда топам придется договариваться между собой и решать, как увеличить прибыль компании, а не как подстроить цифры в конце периода под получение бонуса и подставить коллег.

Не давать работать профессионалам

Очень тяжелый для владельца бизнеса момент – это приход профессиональных менеджеров. Сначала их очень трудно найти, а потом очень трудно обуздать себя, чтобы не превратиться в хрестоматийную «еврейскую маму», которая не дает дитятке сделать ни одного самостоятельного шага.

В одну компанию пришел новый производственный директор. И как полагается, в первый же день пошел на производство знакомиться с подчиненными и оборудованием. Но первым человеком, которого он там встретил, оказался… собственник. Тот решил лично познакомить нового директора с производственным процессом и людьми. Подстраховать, так сказать.

Ну, почему бы и нет. Такое внимание было даже приятно. Демонстрирует заботу собственника о топ-менеджере.

Но дальше – больше. Каждое утро производственника начиналось в кабинете собственника. Там он получал исчерпывающие указания о том, что делать, чего не делать и так далее. Производственник, как человек опытный, предложил произвести ряд изменений в технологии. Но у собственника понимания не нашел. Наоборот, тот посмотрел на него как на мальчишку, предлагающего нечто несуразное и фантастическое. И производственник получил свой первый серьезный втык за проявленную инициативу.

Через пару месяцев в компанию пришел новый коммерческий директор. И производственник, наконец-то, вздохнул, надеясь, что его теперь оставят в покое, и он сможет самостоятельно управлять своей функцией. Но не тут-то было. Единственное, что изменилось – по утрам в кабинете собственника теперь получали исчерпывающие указания оба топ-менеджера.

А вот финансового директора компания не могла найти уже много лет – всех кандидатов отвергал собственник, который привык собственноручно контролировать все, что связано с деньгами, и лично проверять и утверждать все, даже небольшие, платежи.

— Я вроде взрослый дядька с большим опытом. – однажды поделился со мной производственник. – А чувствую себя секретаршей, которая не может шагу ступить без команды шефа.

Закончилась эта история, что вполне логично, тем, что производственник, промучившись еще три месяца, ушел в другую компанию директором завода. А коммерсант остался. Но вот толку от него никакого не было – собственник его «сломал».

Ну, а компания потихоньку катится вниз.

Проблемы такого рода я встречал на многих предприятиях, особенно выросших из небольших компаний. В этих случаях собственник не готов к приходу профессионалов. Не готов разговаривать с ними на равных. Не готов отдавать власть. Но и сам не может разбираться досконально во всех вопросах. И в результате либо теряет хороших топ-менеджеров, либо платит им достаточно, чтобы они не хотели уйти, но превращает их в безвольных исполнителей.

Чтобы не попадаться в такую ловушку и не терять потенциал, который приносят в компанию профессионалы, к их приходу нужно готовиться. И начинать такую подготовку я советую с создания четкого описания ключевых функций компании и определения полномочий собственника, генерального директора и других топ-менеджеров.

Ну, а дальше нужно собрать волю в кулак и не мешать людям работать.

Замечать только проблемы

— Поставщики опять наседают. – начинает совещание собственник. – По финансам когда выправим положение?

— Так уже в график вошли. – отвечает финансовый директор.

— Смотрите у меня, чтобы без срывов дальше. – подводит итог владелец. – Теперь по логистике. Почему региональный склад до сих пор вовремя не отгружает?

-Там людей не хватает. – директор по логистике косится на эйчара.

— Все время это слышу! – взрывается владелец. – Одни проблемы. То с людьми, то с погрузчиками, то с деньгами! Возьметесь вы за работу наконец?

После этого совещания мы садимся с топ-менеджерами разбираться по поводу региональных складов и набора персонала.

— Блин, да сколько уже можно претензии предъявлять. Вон в Ростове запустили склад без малейших проблем – так он ни слова не сказал. Продажи выросли – опять ни слова. А как небольшой косяк – так все по ушам получают. – говорит коммерческий директор.

— Да смирись уже, — тихо говорит финансовый. – Такой он человек.

— Но вроде не всегда таким был. – откликнулся эйчар. – Пять лет назад, когда только начинали, он совсем по-другому себя вел.

Настроение у директоров не очень. Они постоянно прикладывают усилия для того чтобы обеспечить компании рост, но вместо одобрения получают только выговоры. Уровнем ниже баланс «хорошо-плохо» нарушается еще больше. Некоторые топы, стремясь не быть похожим на владельца, захваливают своих сотрудников, а некоторые, наоборот, срываются на подчиненных после втыков, полученных на совещаниях. Причем и то, и другое только усугубляет проблему с мотивацией в компании.

Когда собственник услышал об этой проблеме, то удивился.

— Я всегда думал, что все понимают, что у нас все неплохо. И даже хорошо. Зачем останавливаться на том, что сделано? Надо же давить на то, что нужно исправлять.

Однако объективный анализ компании показал, что темпы роста всерьез замедлились. Причем, замедлились в основном из-за конфликтов, создаваемых линейными руководителями и рядовыми сотрудниками. В подразделениях, на которые топ-менеджеры «спускали пар» после втыков от владельца, никто не хотел оказаться крайним и все проблемы старались переложить или на начальство, или на коллег. А сотрудники, которых их топы старались оградить от негатива, считали себя всегда и во всем правыми. Так что договариваться в компании не умели. А ситуация с мотивацией была критической.

Но в этом случае, когда владелец компании увидел последствия его политики, он ввел новое правило – теперь совещания топ-менеджмента стали начинаться с докладов об успехах компании и каждой функции. И ситуация, хоть и не сразу, начала выравниваться.

Но в своей практике я видел и другие случаи – когда массовая демотивация, вызванная отсутствием поощрений, просто убивала бизнес.

Избегать такой ситуации в бизнесе помогает одно правило – всегда замечать успехи и давать людям возможность ими гордиться, при этом объективно спрашивая с них в случае проблем. А для того чтобы не забывать об этом, стоит ввести в компании ряд ритуалов, таких, как например, доклад об успехах в начале отчетных совещаний.

Напоследок

Конечно, не хватит ни статьи, ни книги, чтобы описать все способы, которыми собственники приводят к краху или останавливают развитие своего бизнеса. Но корень почти у всех один – излишняя самоуверенность. И особенно тяжело то, что возникает она не на пустом месте. У нее есть вполне понятные и веские причины.

Дело в том, что, начиная бизнес и входя в рынок, предприниматели принимают очень много решений. Многие из которых оказываются верными. Ведь иначе они не вывели бы свои предприятия на такие позиции. В это же время складывается и отношение предпринимателя к людям и процессу управления. Складывается, опять же, на основе вполне объективного опыта.

Но проходит некоторое время, и предприниматель уже объявляет любое свое решение верным. Убеждается в своей абсолютной правоте. А свои методы управления и ведения бизнеса считает идеальными. А в это время все вокруг меняется. Предприятие растет и требует большего профессионализма в управлении. Рынок меняется – конкуренты начинают жесткие атаки. Государство ужесточает правила игры и требует большей прозрачности. И так далее и тому подобное. А предприниматель застревает в прошлом. В том, в котором он всегда и во всем прав. И убытки списывает на кризисы, рыночные проблемы, глупых людей и так далее. Но очень редко обращает внимание на собственные действия.

И самое больное, что большинство собственников, прочитавших эту статью, узнают в ней своих друзей, конкурентов, знакомых… но не себя. А значит, войдя завтра в офис, они продолжат делать то же самое, что делали вчера. И вполне возможно, однажды окажутся объектом описания в очередной моей статье.

А кто-то задумается. И вдохнет в свой бизнес новую жизнь.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: