Вечер. Кафе. Кофе.
«Привет! Как дела? Выглядишь уставшим! Конец года так сказывается?» Едва успеваем встретиться вечером со старым приятелем, владельцем не самого большого, но еще едва не дотягивающего до среднего, бизнеса. И как всегда, он «в мыле» ездит по всем своим торговым точкам, разбросанным по всем городам России, лично контролирует, мотивирует и вдохновляет персонал «на подвиги» — планы снова не выполняются и летят в пропасть, а персоналу хоть бы что – зарплату получают и ладно:
— Они совершенно меня не слышат и не понимают! Я им про бизнес, про результат, про то, что от них зависит, как будет организация дальше жить развиваться!
— А они?
— А они?! Да, ничего! Головами кивают и спрашивают, зарплату то вовремя заплатите и будет ли бонус к праздникам и дальше в своем темпе работают… Ничего не понимают в общем! Как уже с ними говорить, не представляю!
Действительно, как?
Весь персонал квалифицированный, тщательно отобранный, обученный, а что-то не получается достаточно замотивировать и настроить на работу – «не выходит каменный цветок» и все тут!
Что же не так?
Для начала предлагаем проанализировать саму организацию, чтобы разобраться в причинах недопонимания персонала и ответить на вопросы:
Скорее всего окажется, что несмотря на общий доход и единое направление организации, цели все понимают по-разному – под призмой своей деятельности. И для большинства цель самой организации покажется чем-то нереальным и заоблачным – «их дело работать, а не разговоры умные говорить». И все посылы руководства к «высокому» разбиваются об это самое «им бы все о высоких целях и планах поговорить, а нам дело надо делать, да семью кормить».
Владелец думает о долгосрочном долголетии и развитии своего бизнеса, руководство – о достижении поставленных планов, а сотрудники – о сегодняшнем дне и зарплате «из сейфа».
Как видите, цели, действительно, сильно отличаются!
С чем это связано?
Все дело в мышлении и управленческом уровне организации, где в настоящий момент трудится человек – сотрудник или управляющий компанией: кто-то находится на самом верху, «над системой» и мыслит на уровне стратегии организации, видя далеко вперед, прогнозируя и анализируя риски, кто-то на уровне процессов и межфункционального взаимодействия в цепочке доставки ценности клиенту, а кто-то в самом низу на уровне операций, чей бизнес-процесс ограничен выполнением конкретных алгоритмов и действий изо дня в день. И каждый из них принимает решения исходя из той системы, где находится сам. Невозможно судить о стратегии организации, находясь у станка или внутри системы, решая внутренние вопросы, ограниченные одной функцией. И наоборот, когда занимаешься стратегическими задачами по развитию всей организации, детали и «внутренности» операций ускользают от взгляда управленца. И это нормально.
Именно поэтому если управленец пытается договориться, минуя средний уровень с рядовыми сотрудниками, неминуемо обречен на провал – в лучшем случае кивки, в худшем усмешки недоверия в лицо, а не за спиной, как обычно. И вроде язык один, а понимание разное, акценты разные.
Хуже если среднего уровня как такого и нет вовсе – есть рядовые и линейные руководители, действующие на операционном уровне, и есть ТОПы, которые действуют на самом высоком уровне организации. Средний же уровень либо размыт между, либо не существует вовсе.
Часто бывает, что так называемый ТОП-менеджмент, выращенный из линейного уровня чисто номинально, но не фактически, так и зависший на линейном уровне, совершенно не понимает своего управляющего организацией: поднять подняли, а мыслить системно не научили, навыки руководства так и остались на линейном уровне. Вот и получаются, высокооплачиваемые и высокопоставленные исполнители, а работающего среднего менеджмента как не было, так и нет.
Как же решать такую задачу?
Для микро бизнеса и малого бизнеса, пока количество команды совсем небольшое (2-6 человек) этот вопрос скорее на будущее, пока все участники являются и управляющими, и исполнителями в одном лице – договариваются буквально на месте между собой: помните в растущем бизнесе ностальгирующие речи «вот, когда мы только начинали, были одной командой, все решения принимались быстро, помещались в одной комнате и все друг друга понимали… а теперь совсем не так»?
Когда же организация начинает расти и возникает структура с разными подразделениями, стоит остановиться, потратить время на продумывание организационной структуры по функциям и целям бизнеса с расстановкой ролей и ответственности, на берегу, до заполнения ее сотрудниками.
Это даст на входе понимание – кто за что отвечает, как цели каждого предыдущего уровня связаны с целями следующего и общей целью организации: кому какие задачи ставить, как контролировать и мотивировать, чтобы не пришлось впоследствии заниматься «ручным трудом», выполняя функции среднего менеджмента, который по факту работает «в холостую», не давая владельцу бизнеса вынырнуть с операционного уровня и заняться развитием всего бизнеса.
Если бизнес уже не маленький, ближе к среднему и выше, то средний менеджмент нужно выделять и развивать, наделяя необходимыми полномочиями и ответственностью для принятия решений и их внедрения.
Средний уровень руководства (руководители, отвечающие за межфункциональное взаимодействие) является основным «связным» и «переводчиком» между двух уровней организации – стратегического и операционного: именно этот уровень является носителем культуры организации и основной коммуникационного взаимодействия в организации.
К сожалению, данным уровнем управленцем крайне мало занимаются в части обучения, развития и подготовки в целом. Чаще всего этот слой формируется самотеком из «выживших» линейных руководителей, которые в свою очередь образовались из наиболее работящих исполнителей. Поэтому, уровень сотрудника повысился, а компетенции и методы мышления остались прежними – в области оперативного управления.
Поэтому, чтобы организация работала корректно, необходимо:
Чего не стоит делать?
Пытаться ТОП – руководителям доносить цели организации напрямую операционному уровню – это, как правило, две совершено разные планеты – одни не понимают других, в принципе – и там, и там огромные энергозатраты, а также временные затраты, а результат взаимопонимания сомнителен.
Выполнять функцию среднего менеджмента владельцу бизнеса (что, кстати, весьма распространено) – в противном случае о развитии бизнеса в долгосрочной перспективе можно прочно забыть, времени на стратегию не останется совершено.
Сами по себе коммуникации и культура сотруднического взаимодействия не возникают, они возможны в грамотно отстроенной структуре организации – менеджмент никто не отменял.
Другие статьи можно прочитать здесь