Как разорить свой бизнес
17.01.2018
В чем минусы показателя лояльности сотрудников?
13.02.2018
Показать все

Найди себе переводчика!


Вечер. Кафе. Кофе.

«Привет! Как дела? Выглядишь уставшим! Конец года так сказывается?» Едва успеваем встретиться вечером со старым приятелем, владельцем не самого большого, но еще едва не дотягивающего до среднего, бизнеса. И как всегда, он «в мыле» ездит по всем своим торговым точкам, разбросанным по всем городам России, лично контролирует, мотивирует и вдохновляет персонал «на подвиги» — планы снова не выполняются и летят в пропасть, а персоналу хоть бы что – зарплату получают и ладно:

— Они совершенно меня не слышат и не понимают! Я им про бизнес, про результат, про то, что от них зависит, как будет организация дальше жить развиваться!

— А они?

— А они?! Да, ничего! Головами кивают и спрашивают, зарплату то вовремя заплатите и будет ли бонус к праздникам и дальше в своем темпе работают… Ничего не понимают в общем! Как уже с ними говорить, не представляю!

Действительно, как?

Весь персонал квалифицированный, тщательно отобранный, обученный, а что-то не получается достаточно замотивировать и настроить на работу – «не выходит каменный цветок» и все тут!

Что же не так?

Для начала предлагаем проанализировать саму организацию, чтобы разобраться в причинах недопонимания персонала и ответить на вопросы:

  1. Из чего состоит полный процесс доставки ценности в организации от создания до доставки клиенту? На какие этапы делится данный процесс, и кто является участником каждого из этапов?
  2. С какого момента начинается процесс и чем завершается? Кто из участников оказывается «на краю»?
  3. Все участники процесса имеют одинаковые цели своей деятельности или работы?
  4. Все ли участники одинаково понимают цели самой организации?
  5. Все ли одинаково могут связать свои личные цели и цели организации?
  6. Как понимает цель бизнеса ее владелец? А как исполнители на местах?

Скорее всего окажется, что несмотря на общий доход и единое направление организации, цели все понимают по-разному – под призмой своей деятельности. И для большинства цель самой организации покажется чем-то нереальным и заоблачным – «их дело работать, а не разговоры умные говорить». И все посылы руководства к «высокому» разбиваются об это самое «им бы все о высоких целях и планах поговорить, а нам дело надо делать, да семью кормить».

Владелец думает о долгосрочном долголетии и развитии своего бизнеса, руководство – о достижении поставленных планов, а сотрудники – о сегодняшнем дне и зарплате «из сейфа».

Как видите, цели, действительно, сильно отличаются!

С чем это связано?

Все дело в мышлении и управленческом уровне организации, где в настоящий момент трудится человек – сотрудник или управляющий компанией: кто-то находится на самом верху, «над системой» и мыслит на уровне стратегии организации, видя далеко вперед, прогнозируя и анализируя риски, кто-то на уровне процессов и межфункционального взаимодействия в цепочке доставки ценности клиенту, а кто-то в самом низу на уровне операций, чей бизнес-процесс ограничен выполнением конкретных алгоритмов и действий изо дня в день. И каждый из них принимает решения исходя из той системы, где находится сам. Невозможно судить о стратегии организации, находясь у станка или внутри системы, решая внутренние вопросы, ограниченные одной функцией. И наоборот, когда занимаешься стратегическими задачами по развитию всей организации, детали и «внутренности» операций ускользают от взгляда управленца. И это нормально.

Именно поэтому если управленец пытается договориться, минуя средний уровень с рядовыми сотрудниками, неминуемо обречен на провал – в лучшем случае кивки, в худшем усмешки недоверия в лицо, а не за спиной, как обычно. И вроде язык один, а понимание разное, акценты разные.

Хуже если среднего уровня как такого и нет вовсе – есть рядовые и линейные руководители, действующие на операционном уровне, и есть ТОПы, которые действуют на самом высоком уровне организации. Средний же уровень либо размыт между, либо не существует вовсе.

Часто бывает, что так называемый ТОП-менеджмент, выращенный из линейного уровня чисто номинально, но не фактически, так и зависший на линейном уровне, совершенно не понимает своего управляющего организацией: поднять подняли, а мыслить системно не научили, навыки руководства так и остались на линейном уровне. Вот и получаются, высокооплачиваемые и высокопоставленные исполнители, а работающего среднего менеджмента как не было, так и нет.

Как же решать такую задачу?

Для микро бизнеса и малого бизнеса, пока количество команды совсем небольшое (2-6 человек) этот вопрос скорее на будущее, пока все участники являются и управляющими, и исполнителями в одном лице – договариваются буквально на месте между собой: помните в растущем бизнесе ностальгирующие речи «вот, когда мы только начинали, были одной командой, все решения принимались быстро, помещались в одной комнате и все друг друга понимали… а теперь совсем не так»?

Когда же организация начинает расти и возникает структура с разными подразделениями, стоит остановиться, потратить время на продумывание организационной структуры по функциям и целям бизнеса с расстановкой ролей и ответственности, на берегу, до заполнения ее сотрудниками.

Это даст на входе понимание – кто за что отвечает, как цели каждого предыдущего уровня связаны с целями следующего и общей целью организации: кому какие задачи ставить, как контролировать и мотивировать, чтобы не пришлось впоследствии заниматься «ручным трудом», выполняя функции среднего менеджмента, который по факту работает «в холостую», не давая владельцу бизнеса вынырнуть с операционного уровня и заняться развитием всего бизнеса.

Если бизнес уже не маленький, ближе к среднему и выше, то средний менеджмент нужно выделять и развивать, наделяя необходимыми полномочиями и ответственностью для принятия решений и их внедрения.

Средний уровень руководства (руководители, отвечающие за межфункциональное взаимодействие) является основным «связным» и «переводчиком» между двух уровней организации – стратегического и операционного: именно этот уровень является носителем культуры организации и основной коммуникационного взаимодействия в организации.

К сожалению, данным уровнем управленцем крайне мало занимаются в части обучения, развития и подготовки в целом. Чаще всего этот слой формируется самотеком из «выживших» линейных руководителей, которые в свою очередь образовались из наиболее работящих исполнителей. Поэтому, уровень сотрудника повысился, а компетенции и методы мышления остались прежними – в области оперативного управления.

Поэтому, чтобы организация работала корректно, необходимо:

  1. Проверить корректность структуры организации на расстановку управленческих уровней
  2. Проверить карту компетенций и зоны ответственности руководителей разных уровней
  3. Проверить на соответствие занимаемым должностям и функциям работающих управленцев
  4. Либо скорректировать управленческий состав, либо (если это возможно) дотянуть через обучение руководителей до нужного уровня компетенций
  5. Работать строго по структуре, где линейные руководители управляют на операционном уровне, средний менеджмент – на уровне межфункционального взаимодействия, ТОП – руководители – на стратегическом.

Чего не стоит делать?

Пытаться ТОП – руководителям доносить цели организации напрямую операционному уровню – это, как правило, две совершено разные планеты – одни не понимают других, в принципе – и там, и там огромные энергозатраты, а также временные затраты, а результат взаимопонимания сомнителен.

Выполнять функцию среднего менеджмента владельцу бизнеса (что, кстати, весьма распространено) – в противном случае о развитии бизнеса в долгосрочной перспективе можно прочно забыть, времени на стратегию не останется совершено.

Сами по себе коммуникации и культура сотруднического взаимодействия не возникают, они возможны в грамотно отстроенной структуре организации – менеджмент никто не отменял.

Давайте общаться на Facebook

Другие статьи можно прочитать здесь


Комментарии: