Если сделка «зависла», может дело не в сделке?
15.01.2017
Размышления о бизнесе и самозанятости
29.01.2017
Показать все

Как сделать хорошего специалиста плохим руководителем


Поговорим об управлении. И руководителях. 

Я не буду сейчас рассматривать варианты, когда человек становится руководителем просто родившись в нужной семье или заслужил свою позицию особыми отношениями. Поговорим о том пути, который проходят тысячи людей в тысячах компаний, своим трудом пробивая себе дорогу наверх.

Самый лучший исполнитель

Обычно руководителей выбирают из наиболее ответственных и инициативных сотрудников. Главный босс смотрит вокруг и выбирает, на кого же он может положиться. Ну, конечно же, на Васю. Васю, который костьми лег, чтобы сдать вовремя отчеты за половину отдела. Васю, который сам приходит с вопросами и предложениями. Васю, который с первого дня сам разбирался во всех тонкостях работы. Конечно, босс смотрит и на другие качества Васи. И принимает их во внимание. Например, если Вася переругался со всем отделом, то это может быть минусом. Хотя, может быть и плюсом. Однако, инициативность и ответственность играют решающую роль при принятии решения о назначении Васи маленьким начальником.

И вот Вася, а мы предположим, что он коммуникабельный и вовсе не ругался со всем отделом, да и вообще, персонаж со всех сторон положительный, получает предложение о назначении. После первой радости от того, что его заметили и оценили, он задумывается. Вася любит то, чем занимается. Не важно, программист он или кондитер. Он специалист. И этим гордится. Так что, задуматься ему есть о чем. С одной стороны – начальственная должность и прилагаемые к ней плюшки в виде повышенного оклада, бонуса и всякой другой всячины. С другой – он понимает, что на любимое дело у него останется намного меньше времени. Выбор не из легких. Но как правило, ему обещают «более масштабные проекты», «самостоятельность в решениях» и тому подобное. И Вася скрепя сердце соглашается. И теперь он начальник!

В первый же день оказывается, что быть начальником не так-то легко. Друзья смотрят на Васю уже как-то не так, хотя и стараются изо всех сил сохранить благожелательные улыбки и дружеское подшучивание. Недруги ходят, понурив головы. Кто-то начинает бороться за Васино внимание. Кто-то задает идиотские вопросы. А кто-то тихо молчит в уголке. А босс уже вызывает на совещание. Конечно, это только сам босс считает это совещанием, ведь говорит на нем только он. Однако, Вася получает задание. И не для себя, а для всего отдела. И тут-то начинается самое интересное.

Маша не дослушивает Васю и убегает что-то делать. Вася радуется, что у него такая ответственная сотрудница. Света полдня задает Васе вопросы. Вася радуется, что у него такая дотошная сотрудница. Петя постоянно подбегает уточнить, правильно ли он выполняет работу. Вася радуется инициативе Пети. Ваня угрюмо раскладывает пасьянс. Про него Вася старается не думать, ведь ругаться не хочется.

Начинают приходить отчеты. Вася понимает, что работа летит к чертям. Петя прибегает за очередным уточнением по заданию, которое должно быть закончено вчера. Вася уныло машет рукой и предлагает Пете заняться чем-то более полезным. И берет работу Пети на себя. Света приносит результаты и оказывается, что она неправильно поняла, что от нее хотят, и теперь принесла совершенно не то, что требовалось. Вася понимает, что за оставшееся время она никак не успеет все исправить и… берет ее работу также на себя. Ваня даже не приступал. Он старый друг Васи и считает, что ему это сойдет с рук. Да, в общем-то так и получается. Работу Вани тоже выполняет Вася. А на ту работу, которая ему действительно интересна, времени не хватает. И так происходит каждый день. Совещание – раздача поручений, срывы, авралы, Вася один за всех. А приползая вечером домой, он мечтает только об одном – забыть рабочий день, как страшный сон. Конечно, есть у него вариант пойти к боссу и попроситься обратно в специалисты. Но ведь гордость и все такое. А еще – если он не справляется, то другие точно завалят. Ответственность-то никуда не делась.

Конечно, понемногу Вася начинает учиться. От безысходности. Начинает зачитываться книжками про великих лидеров. Читает популярные статьи по психологии и пытается разобраться в противоречивых публикациях бизнес-тренеров. А иногда заглядывает и на эзотерические сайты. И эти попытки найти ключ к людям занимают у него все то время, которое он раньше тратил на то, чтобы поддерживать свою квалификацию. Попытки, надо сказать, безуспешные, поскольку времени у него почти нет. К тому же, он больше не успевает читать профессиональные издания и участвовать в дискуссиях специалистов. Он учится руководить. Бессистемно. Интуитивно. Через боль и сорванные нервы.

Через пару-тройку лет мучений, Вася наконец-то приводит подразделение в порядок. Конечно, ему все равно приходится постоянно исправлять работу сотрудников и доделывать ее за них. Он уже смирился с тем, что он лучший исполнитель в своем подразделении. Который может подумать о тех вещах, мимо которых проходит внимание его сотрудников. И он даже гордится этим. Ведь он умнее их всех вместе взятых. Но происходит это уже не в таких масштабах, как поначалу. Ведь он уже знает, что нельзя отпускать Машу до тех пор, пока она не повторила ему задание три раза наизусть. Знает, что Свете нужно давать только самую простую работу. Знает, что Пете нужно каждые полчаса напоминать о дедлайне и не дай боже пуститься с ним в дискуссию. Ну, а Ваню он путем нескольких хитростей уже выжил из отдела. Да и вычеркнул из своей жизни. Ну, и к тому же, он уже более-менее изучил тонкости работы всех своих специалистов и при необходимости может заменить любого. В общем, все почти наладилось. Правда он все еще переживает, когда у сотрудников случается что-то нехорошее в личной жизни и даже иногда старается им помочь. А потому ждет за эту помощь того, что они будут лучше относиться к своей работе. Они же, за глаза называют его бездушным, а его помощь – подачками. Вася же регулярно повторяет фразу: «Хочешь сделать хорошо, сделай сам».

И тут увольняется босс.

Level Up

Кого назначить на место уволенного босса? У одного начальника отдела результаты за год упали. У другого – глаза потухли. У третьего проблемы с вышестоящим начальством. О! Есть же Вася. Результаты ровные. Глаза, пока еще, хоть и красные, но горят. Решено! Назначаем Васю начальником департамента.

Вася соглашается сразу. Ведь он думает, что хуже все равно не будет. Тем более, что начальники-то отделов, в отличие от рядовых сотрудников, взрослые ответственные люди. А зарплата подрастет. Да и шеф вроде мужик вменяемый. Только вот взгляд у него усталый.

На первых же совещаниях Вася понимает, что попал. Причем, не в рай. Причем, как на тех, которые устраивает шеф, так и на тех, которые проводит он сам. Оказывается, сидеть и смотреть как вещает шеф и самому выступать в его качестве – вещи разные. И еще оказывается, что начальники отделов, с которыми вместе они раньше вместе обсуждали дурацкие правила, спускаемые компанией и подшучивали над «лекциями» шефа, ведут себя отнюдь не как взрослые люди. Скорее, как нахальные дети. Срывают совещания грызней между собой. Высказывают идеи из разряда «а неплохо бы подкинуть нам ресурсов», когда речь идет о том, что срочно нужно выполнить большой проект. Шантажируют. Плетут интриги. «Вот тебе и «хуже не будет» — печально вздыхает Вася, закончив дневную и вечернюю суету и начиная в спокойной обстановке просматривать отчеты. Которые, кстати, далеко не всегда радуют.

В первое время Вася бегает из отдела в отдел, пытаясь контролировать работу каждого. Он постоянно уточняет задачи начальникам отделов, регулярно узнает у них на каком этапе работы, связывается с подрядчиками и с удивлением обнаруживает, что проблемы, которые ему были представлены подчиненными, как фатальные и неразрешимые, улаживаются за пять минут разговора.

А еще ему добавляют «счастья» начальники других департаментов. Если со своими, более-менее зная специфику их работы, можно где-то договориться, а где-то надавить экспертным мнением, то с другими функциями такое не проходит. Они всегда могут привести аргументы из разряда «вы просто не понимаете, какой у нас объем работ и насколько сложна сама работа», а при просьбе объяснить подробнее, начинают сыпать профессиональной терминологией. И до тех пор, пока не дойдет до горячего и не вмешается сам шеф, ни один вопрос нормально не решается. А шефа еще нужно убедить. А когда убедил и получил нужное тебе решение, нужно еще и добиться от своих подчиненных, чтобы не подвели. Но хоть тут ситуация уже немного исправляется – Вася вычислил слабости начальников отделов и регулярно на них давит.

В общем, в этой суматохе проходит день за днем. И в один прекрасный день Вася устает. Устает до такой степени, что уже не может спокойно заходить в свой кабинет. Устает от придирок шефа. Устает от того, что совершенно очевидные вещи не хотят слышать ни коллеги, ни подчиненные. Устает от бесконечных бесплодных совещаний. И принимает судьбоносное решение – уволиться к чертовой матери.

Ну, конечно, на самом деле, не к чертовой матери – хедхантеры уже взяли его в плотное кольцо и делают весьма соблазнительные предложения.

Top Level

И предлагают Васе работу в известной компании. Им нужен руководитель крупной функции. Подчинение – непосредственно генеральному. Отчетность – напрямую акционерам. Зарплата – сказочная. Бонусы – огромные. Не говоря уж о служебных плюшках типа круглосуточной машины у подъезда и очень молчаливого водителя. В общем, все то, что видят в радужных снах начальники отделов и исполнители, считая это высшей формой счастья.

В этот раз Вася не дает быстрого согласия. Наученный горьким опытом, он долго общается с генеральным. Проверяет надежность своих связей. Проводит переговоры еще с тремя-четырьмя компаниями. Но потом понимает, что от добра добра не ищут. И занимает свой новый кабинет. Теперь он топ-менеджер. Он принимает масштабные решения. Которые правда изо-всех сил тормозят подчиненные ему начальники департаментов и прочие служители корпоративной иерархии. Тормозят бесконечными аргументами о невозможности сделать то или это. Тормозят разборками. Тормозят, пытаясь подставить коллег и выставить себя в лучшем свете.

Но Вася уже выработал иммунитет ко многим выкрутасам подчиненных. Он напорист и бескомпромиссен. Он жестко озвучивает свои решения и наказывает подчиненных в случае их невыполнения. Конечно, за это его считают сволочью, но это экономит ему массу времени, которое он теперь тратит на профессиональные конференции и семинары. И даже имеет возможность получать МВА.

Шло время. Решения Васи приносили ощутимые результаты. Поэтому, когда на совещаниях у генерального другие директора пытались высказать свои аргументы, он легко атаковал их, перечисляя свои заслуги. Генеральный же при этом морщился – ему потом нужно было успокаивать топов по одиночке долгими беседами, но Васе не перечил. Если же сам генеральный выдвигал идею, которая не нравилась Васе, он использовал самый «убойный» аргумент: «Делайте. Но без меня». И все опять возвращалось под контроль.

На этом моменте я закончу повествование о карьере Васи.

Конечно, такой как он не пропадет в этой жизни. Он будет востребован. Известен в профессиональных кругах. И достаточно эффективен на фоне других руководителей.

Разбор полетов

Прочитав историю Васи, вы можете вполне обоснованно спросить, почему же я назвал статью «Как сделать из хорошего специалиста плохого руководителя»? Ведь такие, как Вася, на хорошем счету. И за ними гоняются большие компании, мечтая заполучить их на важные должности. И вы будете правы. Это действительно так. Васину карьеру я, хоть и утрировал, но представил блестящей.

Но я не могу назвать его хорошим руководителем. Он просто лучший из плохих. Большая же часть реальных руководителей уже на первом этапе за управленческими заботами перестает развиваться профессионально, а быть руководителями у них так и не получается. Голова их занята проблемами подчиненных и собственными, возникающими из-за подчиненных. И результаты так себе. Но в компаниях это воспринимают вполне нормально. Привыкли. А многие лучшего и не видели.

В чем же проблема? – можете спросить вы. И я отвечу. В том, что даже такой одаренный руководитель, как наш Вася, потерял годы в попытках научиться руководить людьми. Потерял потому, что ему никто не объяснил, что делать и как. У нас просто не существует системы обучения линейный руководителей.

Ему не объяснили, что, получив первое повышение, он должен отойти от исполнительской работы и сосредоточить все свое внимание на том, чтобы работу выполняли его подчиненные. И не научили тому, как это сделать. Поэтому он несколько лет занимался не своим делом – работал за весь свой отдел. В процессе он стал разбираться в чужой работе, но уже перестал быть лучшим специалистом в своей области. А руководить людьми так и не научился. Научился только некоторым приемам манипуляции, которые позволили ему выжить и не заработать нервный срыв. У многих не получается и этого.

 

Потом он перешел на следующую ступень. Туда он должен был прийти уже профессионалом в управлении людьми. Что позволило бы ему быстро поставить под контроль подчиненных и заняться координацией работы подразделений. Найти общий язык с другими функциями. Построить бесперебойную работу, принимая только те решения, которые должны приниматься на этом уровне. Но ведь и этого ему никто не объяснил. И никто не научил методам координации. Надо сказать, весьма простым методам. А то, что он все-таки, занялся самообучением по управлению персоналом, всего лишь следствие того, что он осознал или почувствовал, что за пять человек он еще мог работать, а за пятьдесят уже не тянет.

Оказавшись в топ-менеджменте без умения управлять людьми и координировать процессы, он принял единственное разумное на его взгляд решение – стал жестким диктатором. И ведь, если честно, то другого выхода у него не было. Иначе его бы съели подчиненные, заваливая своими жалобами и проблемами. В результате, из талантливого и отзывчивого человека, и хорошего перспективного специалиста мы получили корпоративного солдата с выгоревшими эмоциями, непомерным эго и категоричными суждениями. Так сильно ли я ошибся в заголовке?

Просто каждый должен заниматься своей работой

Да, каждый должен делать свое дело. И это должно быть зафиксировано и в учебниках, и в корпоративных регламентах.

Руководители начального уровня должны умело управлять своими людьми. Уметь их оценивать, мотивировать, правильно ставить задачи. И этому всему можно и нужно учить. И учиться. Тогда они не будут растрачивать свой талант и потенциал на лишние «душевные мучения» и попытки изобрести очередной велосипед. На чтение статей популярных психологов в попытках привести себя в порядок и сохранить в себе человечность после очередной подставы. Тогда уже на первой ступени управления, они смогут профессионально выполнять свои обязанности – управлять людьми.

Руководители среднего уровня – люди, управляющие руководителями, тоже должны выполнять свою работу – координировать усилия подразделений. И одергивать собственных подчиненных, замечая их попытки подменить собой сотрудников. Но делать это эффективно они могут только в том случае, если пришли на эту позицию уже профессионалами в управлении людьми. Только в этом случае они могут позволить себе направить достаточное количество внимания не на своих подчиненных, а на обеспечение их согласованных действий. Постановка задач, оценка и мотивация к этому моменту должны быть отработаны почти до автоматизма.

Высший же менеджмент должен обеспечивать системные решения. Регулировать работу крупных функций. Топ-менеджер должен быть великолепным специалистом в том, чем он управляет. Но специалистом не в деталях процесса, который знает какую кнопку и в какой момент нужно нажать, а в системном процессе – логистике, финансах, производстве и т.п. Только вот как ему стать таким специалистом, когда большая часть внимания занята корпоративными войнами, борьбой за бюджет и отстаиванием своих позиций? Проще говоря, всем тем, чего по большей части не было бы, получи он на средней позиции знания и практику управления взаимодействием. И получи такие знания его коллеги.

Про акционеров в этой статье я писать не буду. Но оговорюсь, что они тоже должны заниматься своей работой. И она отличается и от работы линейного руководителя, и среднего, и даже топа.

По идее, каждая управленческая специальность должна быть снабжена системой знаний и квалификационных требований. Только в этом случае можно обеспечить и объективную оценку, и нужную квалификацию руководителей. Пока же, всего этого нет. И поэтому у нас нет рынка руководителей. Есть рынок самородков. Таких, как Вася. Пока талантливые люди теряют годы и большую часть своего потенциала из-за того, что до них просто не донесены необходимые знания. А большая часть предприятий представляют собой механизмы, полностью завязанные на высших руководителей, занимающихся микроменеджментом. Несубординированные. С большим количеством конфликтов. С низкой эффективностью кросс-функционального взаимодействия и исполнительской дисциплиной. В общем, все как у Крылова:

«Беда, коль пироги начнет печи сапожник,

А сапоги тачать пирожник,

И дело не пойдет на лад.

Да и примечено стократ,

Что кто за ремесло чужое браться любит.

Тот завсегда других упрямей и вздорней:

Он лучше дело все погубит,

И рад скорей

Посмешищем стать света,

Чем у честных и знающих людей

Спросить иль выслушать совета.»

Но все можно изменить.

Послесловие

А ведь жизнь Васи могла бы сложиться по-другому, если бы в тот момент, когда ему предложили первое повышение, он сказал: «Нет». Скорее всего, человек, наделенный его талантом, продолжил бы развиваться в профессиональной сфере, которую он любил всем сердцем. И через некоторое время, он стал бы достаточно известной фигурой в профессиональных кругах. Естественно, им бы заинтересовались другие компании и стали бы предлагать возглавить то или иное подразделение. Или проект. Но если бы он, не желая принимать на себя бремя руководства, отказывался, ограничиваясь консультациями, то скорее всего однажды ушел бы во фриланс. И заработал бы все то же, что мог заработать на посту топ-менеджера. И дом, и отдых и многое другое. Только занимался бы он тем, что ему нравится, снабженный хорошим здоровьем и прекрасной нервной системой.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

Также рекомендую прочитать статью «Карьера руководителя — игра по правилам»


Владимир Зима
Владимир Зима

Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: