Тренинги. Управленческий опыт. Цикл Колба в практике.
30.09.2016
Быть прагматиком трудно
16.10.2016
Показать все

Система. Бизнес. Изменения.


Эта статья была написана как ответ на вопрос одного из моих читателей на фейсбуке. Она написана не в «фановом» стиле, поскольку вопрос был, с одной стороны, простым, а с другой – очень сложным. В этих нескольких словах: «Что толкает компании на изменения?», заложена сама суть существования любой системы. Так что, я решил отбросить легкий стиль изложения и попробовать в небольшой статье описать основные системные процессы, происходящие в организации. Для тех, кто готов думать и разбираться в вопросе на благо своему бизнесу.

Что побуждает компании к изменениям?

На этот вопрос можно ответить просто – все, что может привести к ухудшению положения компании на рынке и несет угрозу ее целостности. То есть, как внешние угрозы, так и внутренние. Любое событие, которое направлено на ликвидацию таких угроз и будет изменением. Значит, нужно разобраться в том, почему возникают эти угрозы. И в том, как распознать их до того, как они разрушили бизнес.

Описаний начала процесса изменения предложено огромное количество. От «верхи не могут, низы не хотят» до «политики непрерывного улучшения». Однако обычно все эти описания касаются неких глобальных изменений – слияний, поглощений, смены корпоративной парадигмы. И в большей степени посвящены их форме, а не сути. Так, например, в одной из моделей первая стадия описывается как «возникновение недовольства существующими условиями». Но нет описания того, почему возникает это недовольство. Поэтому большинство моделей не позволяет спрогнозировать новые изменения, а анализирует и объясняет уже случившиеся.

Для прогнозирования же нужно разобраться в системном процессе.

Организация — система

Посмотрим на организацию, как на систему.

К сожалению, системные модели сложны и многомерны. Поэтому описать их «простым» языком в рамках небольшой статьи не так просто. Но, попробую.

Итак, любая система – это множество взаимосвязанных элементов, объединенных некой целью. Эта цель может быть очевидна, а может быть и скрыта. Может быть не видна  невооруженным взглядом. Может быть позабыта даже акционерами. Но цель в любом случае существует. И поэтому в основе любой действующей системы (компании, бизнеса) лежит стремление к выживанию – сохранению способности достижения основной цели своего создателя (собственника).

Однако компания существует не в вакууме. А значит ее выживание определяется качеством связи компании с надсистемами: рынком, инвестором, финансовыми учреждениями, государством и т.п. Если компания выполняет их запросы, то она живет. Не выполняет – погибает. Например, если не предоставляет покупателям товар достаточного качества или не выполняет требования государства, а зачастую и коррупционные требования. В этом случае она просто уступит свое место другой, более гибкой, компании (системе).

Таким образом, если система вовремя и правильно реагирует на изменяющиеся требования надсистем, то она продолжает жить. В нее продолжает поступать энергия. В случае, когда мы обсуждаем бизнес, ее носителем являются деньги. Если же нет – разрушается. А вот то, насколько она способна выполнять требования надсистем, определяется внутренним системным процессом. О котором поговорим дальше.

Основа системы

Как бы ни старались «механизировать» организацию, пытаясь представить ее бездушной машиной, она все равно остается проекцией человека. Ибо создана по его образу и подобию. Так что, организация, как и человек, обладает и своей логикой, и собственной эмоцией. Ее логика заложена в принципы, регламенты и процессы. А эмоция – в идею, которая транслируется в систему убеждений и отношений собственников, сотрудников и контрагентов. Конечно, можно поспорить, заявив о том, что далеко не каждый бизнес создан «идейно». Однако даже организация, которая давно про свою идею забыла, все равно была создана ради чего-то. И пока она выполняет свое предназначение, она живет.

Такой взгляд на компанию помогает воспринимать ее целостно. Если же мы отсекаем из рассмотрения ту или иную часть сущности компании, то теряем и возможность управлять системным процессом.

Конфликт

Изначально в любую систему заложен конфликт.

Например, если вы покупаете какой-либо товар у торговца, то возникает система. В ней будет два очевидных элемента – вы и торговец. Естественно, что ваша цель – купить дешевле, а его – продать дороже. Но, ради выполнения основной цели этой системы – совершения обмена, и вы и торговец идете на компромисс, балансируя свои цели. Вы делаете договоренность о покупке, тем самым создавая системную связь. И насыщаете эту связь энергией, передавая деньги и товар.

Обратите внимание, что выживание и ваше и торговца зависит от способности находить компромисс. Правда, на конкурентном рынке, на большие жертвы все-таки, придется идти торговцу. Хотя, на следующем витке развития большой системы все может поменяться.

Точно такая же связь возникает между любыми подразделениями компании, между компанией и сотрудником, между руководителем и подчиненным. И в каждом случае, есть конфликт. Есть общая цель и есть собственные потребности. Такой конфликт и является главным акселератором развития. Если, конечно, правильно его использовать.

Гибкость системы и кризисы

Система – это не только элементы, но и связи между ними. Именно состояние этих связей влияет на гибкость системы. И на ее способность к выживанию.

Возьмем жестко структурированную компанию, в которой нельзя нарушить правила. В нее обращается покупатель, который просит большую скидку на большую закупку. Но сотрудник, который ведет сделку, не имеет полномочий для ее предоставления. А так же, не имеет права обратиться к руководству за одобрением. Что произойдет с системой «продавец-покупатель»? В случае если на рынке есть альтернатива, покупатель уйдет. А с системной точки зрения это будет выглядеть так: каждый элемент сверхупорядоченной системы направляет всю свою энергию в поддержание связей. То есть, сотрудник действует только по регламенту. И соответственно, не имеет права на принятие самостоятельного решения. За счет этого, связь с внешней системой разрывается.

А теперь рассмотрим противоположный случай. Сотрудник имеет полную свободу действий. То есть, связь между сотрудником и компанией минимальна. И он, действуя в интересах клиента, отдает товар бесплатно (или дает огромную скидку). Компания, как система, не насыщается достаточной энергией и распадается.

Первый случай, с точки зрения системности, будет являться кризисом порядка. В этом состоянии система упорядочивается настолько, что не может удовлетворять внешние требования. Вся энергия системы при этом сосредоточена в связях.

Второй случай – это кризис хаоса. При нем вся энергия сосредоточена в элементах. И за счет этого, система теряет свою целостность (например, если компания недостаточно регламентирована, она часто распадается на несколько компаний, каждую из которых возглавляет бывший сотрудник).

Потребность в изменениях

И кризис порядка, и кризис хаоса могут привести к гибели системы.

Акционеры и топ-менеджмент компаний, не углубляясь в систематику и даже не имея о ней представления, получают информацию о движении компании в сторону упорядочивания или хаоса. Они не оценивают системную динамику. Они оценивают симптомы. Такие как, финансовый результат, исполнительская дисциплина, отзывы клиентов и многое другое. Собственно, успешные предприниматели – это, как правило, люди, от природы обладающие высокой системностью и скоростью мышления. Они быстро распознают движение системы в ту или иную сторону. Правда, зачастую они не снабжены достаточной методологией, чтобы объяснить даже самим себе, почему они приняли то или иное решение.

Но именно чувство того, что все идет не в ту сторону, вызывает потребность в изменениях. Либо акционеры понимают, что теряют контроль над системой. Либо, что система теряет связь с рынком. Тогда и принимается решение о внедрении изменений. Причем, в различные моменты изменения нужны разные. Иногда требуется структуризация и регламентация. А иногда, наоборот, нужно ослабить регламенты и дать системе шанс на развитие.

Однако понять, что наступил нужный момент, без инструментов системного анализа непросто. Поэтому чаще всего изменения стартуют не в тот момент, когда они могут мягко перенаправить компанию, а тогда, когда без них она просто развалится. Причем и этот момент очень часто упускается. И тогда менеджмент совершает действия, которые принесли бы отличный эффект… пару лет назад. Впрочем, «несвоевременность – вечная драма».

Инициаторы изменений

Кстати, инициированы изменения могут быть в любой подсистеме компании. Однако, пока не будет принято решение акционером, изменений в рамках бизнеса не будет. Мало того, инициатор, не сумевший доказать свою эффективность собственнику, будет изо всех сил выжиматься системой. Бунтарей одиночек любят только в книгах и фильмах. Таким образом, источником решения об изменении должен и может быть только собственник. Даже если это решение проявляется в молчаливом согласии.

Именно поэтому я с удовольствием учу собственников системному мышлению и диагностике бизнеса. Это дает им возможность действовать более осознанно… И не только в отношении компании.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями Владимир ЗИМА

 


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: