Работать нельзя уволить
26.09.2016
Система. Бизнес. Изменения.
09.10.2016
Показать все

Тренинги. Управленческий опыт. Цикл Колба в практике.


Я постоянно задумываюсь о том, как должно быть построено обучение руководителей. Задумываюсь не просто так. Мне очень хочется, чтобы у нас появилась новая управленческая культура. Новая культура отношений на предприятиях. Новые традиции эффективного управления. А в результате, новая экономика. Не думайте, что я наивен. Я прекрасно понимаю, что, скорее всего за свою жизнь я не смогу кардинально что-то изменить. Но если не делать ничего, то ничего и не изменится. А тем временем локальная работа на предприятиях дает весьма впечатляющие результаты. Которые получаются в том числе и с помощью тренингов. Надо сказать, что тренинг — вообще один из хороших инструментов внедрения изменений. Если конечно он проводится для руководителей, а не для того, чтобы потешить тренера и просто освоить выделенный бюджет.

Об эффективности тренингов

Мысли о том, почему, несмотря на огромное количество продуктов на рынке бизнес-образования, на самих предприятиях очень мало что меняется, удручают. Ведь руководителей регулярно отправляют на различные тренинги и семинары. А именно эти люди и ответственны за формирование производственной культуры. И при наблюдении за компаниями хорошо заметна одна тенденция. Изменения происходят там, где соблюдается два основных принципа: работа с людьми проводится системно, и руководителей обучают практики, сами добившиеся результатов в управлении.

Не хочу в очередной раз кидать камень в огород тренеров. Скорее всего, их вина в низкой эффективности обучения не столь велика. Их так научили. Гораздо больший вред приносит несогласованная методическая база и связанное с этим недопонимание процесса обучения взрослых людей. То есть, по сути, отсутствие достаточного количества профессиональных методистов. И отсутствие у тренеров, которые работают по стандартным программам, необходимого мировоззрения. Управленческого.

Руководителей все обучают очень похожим инструментам. Кто-то делает это лучше, кто-то хуже. У кого-то методическая база сильнее, у кого-то слабее. Однако когда преподает руководитель, сам прошедший через управление подразделением, постановку людей под контроль, увольнение сотрудников, выращивание преемников и все остальные радости управленческой жизни, результаты обучения намного выше. Даже если этот руководитель меньше учился ведению тренингов, чем девочка с психологическим дипломом, имеющая кучу сертификатов различных бизнес-школ.

Цикл Колба в практике обучения руководителей

Разгадка низкой эффективности управленческого обучения проста. Ее можно легко получить с помощью одной из самых популярных теорий, касающихся обучения взрослых – цикла Колба. На всякий случай, напомню его стадии:

  1. Concrete experience (Наличие конкретного опыта)
  2. Observation of and reflection on that experience (Рассмотрение и анализ имеющегося опыта)
  3. Formation of abstract concepts based upon the reflection (Формирование новой теоретической концепции)
  4. Testing the new concepts (Апробация новой концепции).

Колб — Наличие конкретного опыта

Если обучение детей на первых стадиях строится на передаче им знаний «про запас» и только потом переходит в практическую плоскость, то обучение взрослых нужно для того, чтобы они изменили свой подход к тому, что уже делают. Таким образом, во-первых, почти невозможно обучить человека тому, чего в его опыте не было (Можно подготовить к ситуациям, в которых он еще не оказывался, но это совсем другое обучение). Поэтому я всегда предупреждаю, что на управленческом тренинге нет смысла учиться тем, у кого меньше трех месяцев стажа руководителя. А во-вторых, у того, кто преподает, должен быть опыт, схожий с опытом обучающихся. Если его нет, то зацепиться преподавателю будет просто не за что.

О каких ситуациях он будет говорить, если никогда не видел с какими лицами приходят к руководителю подчиненные, и какие причины они приводят чтобы оправдать свои промахи? Или если никогда не докладывал собственному шефу о проблемах или достижениях?  У него не остается выбора, кроме как использовать чужие истории об этом или выдуманные. А люди моментально чувствуют фальшь и некомпетентность. Да и вдаваться в нюансы у того, кто изучил управленческие взаимодействия только в теории, не получается. В его опыте просто нет этих нюансов.

Колб — Рассмотрение и анализ имеющегося опыта

Что же делают тренеры для того чтобы заполнить собственные пробелы? Они используют игру (кейс или упражнение), в которой, как им кажется, люди активируют свой опыт. Однако, находясь далеко от своего рабочего места, да еще и в обстановке, предполагающей гораздо менее высокую ответственность за собственные решения и действия, участники начинают беззаботно играть. И используют не свой реальный опыт, а зачастую те модели поведения, которые они наоборот не могут применить в реальной жизни. А значит, в этой игре актуализируется не опыт, а потенциал. Наверное, поэтому я часто слышу от тренеров о том, что «начальник там совсем никакой, а вот один молодой сотрудник дает им всем фору». Ведь тренер наблюдает и начальника и молодого сотрудника в игровой действительности, когда от решения не зависят деньги, планы и рабочие места. И в этой обстановке начальник использует время тренинга для того, чтобы расслабиться и не принимать решений. А молодой сотрудник, наоборот, делает то, чего ему не дают делать в рабочее время.

Конечно, и из таких кейсов можно получить пользу. Но для этого нужно знать нюансы поведения людей вне тренинга. И тут мы опять возвращаемся к наличию управленческого опыта у тренера.

Тренеры, которые приходят на мои управленческие программы, очень часто разочаровываются. Прочитав отзывы участников, они ждут, что сейчас узнают какие-то новые упражнения. Ведь они приходят не учиться руководить, а позаимствовать что-нибудь для своих программ (кстати, я-то только за). Однако в первой части тренинга наблюдаемой бурной активности просто нет: мы обсуждаем с участниками различные ситуации из практики. Именно обсуждаем. Не играем в игры, не бросаем друг другу мячики, не рисуем презентаций. И тренеры часто просто не понимают, что первые этапы цикла Колба запускаются именно в тот момент, когда идет обычная беседа об управленческих буднях. Ведь руководители в это время как раз и переживают имеющийся опыт. И проводят его анализ. Ну, а тренеры, у которых этого опыта нет, просто сидят и ждут, когда же все-таки, начнется тренинг. (Кстати, это реальная фраза нескольких тренеров: «Жду, когда закончатся разговоры и начнется тренинг». Обычно они произносят ее в обед первого дня обучения).

Колб — Формирование новой теоретической концепции

На следующей стадии цикла Колба, должна быть сформирована новая модель мышления. То есть, некая новая теория не просто изучается, а перекладывается на имеющийся опыт и перерабатывается новый алгоритм действий. Который сразу же пробуется на прочность. Начинаются мысленные эксперименты. Участники выстраивают различные предположения о действенности или наоборот, бесполезности предложенного им инструментария. На этом этапе тренер должен не только иметь опыт управления, но и опыт успешного применения тех инструментов, которые преподает. И не только. Важно, чтобы он обладал еще и набором убеждений (психологи назвали бы их установками), которые делают возможным само использование инструментария и составляют основу мировоззрения руководителя. Например, нужно прагматично относиться к оценке действий сотрудников. Нужно правильно рассматривать как поощрение сотрудников, так и наказание, и увольнение. Иначе управленческий инструментарий будет передавать обычный исполнитель, который мечтает о том, чтобы его собственный начальник (или заказчик) относился к нему благосклонно, а не практично. И рекомендации его будут рекомендациями подчиненного, а не руководителя. И на вопросы он будет отвечать, как исполнитель.

Для тренеров разработан огромный арсенал работы с возражениями для того чтобы выдержать этот этап обучения. И об этом арсенале нужно сказать отдельно. Когда тренинги пришли в нашу действительность, из-за неправильных переводов с английского извратилась сама суть многих нужных инструментов. Например, слово «утилизировать» мы применяем в значении «выбросить», тогда как истинное значение этого слова «использовать». То есть, при работе с возражением участника тренинга, в оригинальной концепции, предполагается использовать возражение для того, чтобы построить на нем аргументы. И переубедить человека. В нашей же действительности чаще применяются методы «выключения трудного участника» из процесса. По сути же, затыкание рта человеку, имеющему собственное мнение. Наверное. Когда-нибудь я напишу большую статью по поводу этого «инструментария», а пока вернусь к основной теме.

Итак, на этапе построения новых теоретических концепций, должно передаваться само мировоззрение руководителя. И передать его, конечно же, может только человек, имеющий соответствующий опыт или в редких случаях, специалист, который изучил и пережил чужой опыт до такой степени, что может считать его своим.

Колб – Апробация новой концепции

На следующем этапе мысленный эксперимент должен превратиться в практический. Это очень ответственный этап. На нем можно загубить все. Ведь, с одной стороны, нужно дать участникам совершить собственные ошибки, а с другой – нужно дать им возможность исправить эти ошибки и применить инструмент правильно. Здесь нужно знать большое количество нюансов. Причем нюансов, касающихся не только подчиненных и их реакций, но и нюансов того, что переживает сам руководитель в момент применения инструмента. Нужно уметь объяснить человеку не только ошибку, но и то, почему он ее сделал. Что опять же, очень трудно сделать, если у тебя нет собственного опыта ошибок и их исправления.

Многие тренеры, в момент отработки инструментов, не обращают внимания на то, что участники используют модели поведения, которые никогда не применят в реальной жизни. Ну, например, редкий начальник начнет разговор словами: «Уважаемый Иван Иванович, мы с вами работаем вместе уже много лет, потому давайте обсудим сложившуюся ситуацию». Скорее он скажет: «Иван Иваныч, разговор есть». Однако на тренингах неестественные модели поведения при отработке новых инструментов встречаются повсеместно. И их никто не исправляет. Ведь у тренера опыта таких разговоров с подчиненными просто нет. А в результате? Люди уходят с «хорошего» тренинга с ощущением, что «там» все было круто, а завтра все будет обычно. Вместо того, чтобы унести с собой четкие и понятные фразы, которыми завтра уже можно пользоваться в разговоре с сотрудниками. А ведь под конец тренинга бывает и такое, что складывается ситуация, когда тренер всех, кто мог бы возмутиться пафосом и  поправить ситуацию, «выключил», чтобы не мешали ему вести тренинг. Ведь не секрет, что «сложными» участниками зачастую называют людей, которые готовы спорить. Кстати, некоторые тренеры напрочь забывают о том, что человек не спорит, если не хочет, чтобы его убедили. Когда человек этого не хочет, он молчит.

Колб – Повторение

Есть в цикле Колба и еще один этап. Повторение. Конечно же, в тренинге он должен реализовываться. И правильная программа разрабатывается так, чтобы при отработке новых инструментов участники использовали элементы уже изученных. Но на этом обучение не заканчивается. По сути, оно только начинается.

Люди уходят с тренинга, и у них начинается обычная рабочая рутина. Некоторые через два дня уже и не помнят, что они чему-то учились. Некоторые же изо всех сил стараются внести новый управленческий инструментарий в свою работу. И тут они сталкиваются с большим количеством практических нюансов. Они получают уже новый опыт ошибок и правильных действий. Кто-то переживает его сам. А кто-то обращается к тренеру. И вот тут начинаются самые неприятные последствия отсутствия у тренера опыта управления. Если на тренинге управляет процессом он, то в общении один на один (а люди часто не хотят афишировать реальные кейсы на каких-либо посттренинговых мероприятиях), такого преимущества у него нет. А вот опыт решения проблем, с которыми к нему обратился человек, быть должен. Они ведь достаточно стандартны. И если ты провел лет пять в управленческом кресле, то знаешь их как свои пять пальцев. Однако теоретики этих нюансов не знают. И оказываются бесполезны. И отказывают людям в контактах, то ссылаясь на занятость, то еще под каким-нибудь благовидным предлогом. Хотя, никто не мешает им, например, написать статью в ответ на запрос бывшего участника тренинга. И разместить ее в открытом доступе.

Игры и тренинги

Ну и последнее, о чем хотелось бы сказать в этой статье. Возможно, что корень проблем эффективности бизнес обучения не только в том, что мало обучающих практиков. Многих из которых, кстати, останавливает от преподавания подпорченный имидж тренерской профессии. Проблема еще и в том, что почти любой формат обучения сейчас называют тренингом. И завышают ожидания заказчика. А ведь можно же разделить тренинги, семинары и деловые игры. И пусть первыми занимаются тренеры, вторыми лекторы, третьими игротехники и затейники. Тогда ожидания будут формироваться правильнее. Никто не будет рассчитывать на то, что выполнит большое количество практических упражнений на семинаре. Или на то, что получит реальные инструменты в деловой игре. Ну, а тренинги будут заказывать те, кто четко понимает, какие компетенции нужно выработать у сотрудников.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями Владимир ЗИМА

 

 


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: