О таланте продажника и автозаправках в Сыктывкаре.
14.05.2016
Сергей Калинин, психолог, бизнес-консультант, бизнес-тренер
Эйзенхауэру и не снилось или Как вставить свои мозги сотрудникам
24.05.2016
Показать все

Нервы не вечны


Первый большой стресс я получил, когда был еще совсем молодым руководителем. Времена были тучные, так что я не скупился на премии и помощь в решении бытовых проблем. Щедро использовал ресурсы своей компании на корпоративные мероприятия и индивидуальную помощь. К тому же, старался никого и никогда не обижать. Ошибки по большей части исправлял сам. А все неудачи сотрудников списывал на их семейные и личные проблемы и прощал. Я был уверен – мои люди сделают для меня все. Ведь до меня доходили слухи о том, что они рассказывают друзьям насколько хорошо у меня работать. И думал, что забочусь о людях настолько, что они обязательно должны мне ответить тем же. Однако я ошибался. И заплатил за эту ошибку дорого.

Иллюзии вдребезги

Наступил «черный вторник». Испугавшиеся клиенты, хоть и ненадолго, но придержали деньги. А цены пришлось повысить из-за скачущего «зеленого». И мой поток щедрости в отношении сотрудников на какое-то время иссяк. Решать их проблемы, как раньше, просто не было времени.

Естественно, я надеялся на то, что мои сотрудники затянут пояса и будут прилагать все усилия, чтобы вытянуть бизнес из кризиса. Однако все получилось совсем не так.

Те самые люди, которые клялись мне в вечной преданности, изменились. Те на кого я надеялся как на надежную опору, стали уходить. Те от кого я ждал повышенных усилий, продолжали работать в расслабленном режиме. Те, кто должен был исправить свои ошибки, продолжали ходить с ними ко мне. А обнаружив, что мне некогда, злились и награждали меня нецензурными эпитетами, впрочем, не предпринимая каких-либо действий для исправления самих ошибок.

Так что, через весьма короткое время все мои иллюзии о том, что я окружен единомышленниками, рассеялись. И я понял, что люди не менялись. Просто у меня появился шанс увидеть реальность. Их настоящее отношение. Особенно, когда услышал, как из курилки донеслась фраза: «Говорят же, что власть портит людей. Правильно говорят».

В то же самое время, мой сосед по офису, который никогда бережно не относился к сотрудникам, испытывал намного меньше трудностей. А на вопрос о том, почему он всегда спокоен и пребывает в хорошем настроении, отвечал: «Просто я от них ничего не жду». Но на то, чтобы понять как это возможно, у меня ушло еще несколько лет.

Чувствовать людей

«Он хорошо чувствует людей» — это я обычно слышу о руководителях, которых сотрудники считают хорошими. А потом обнаруживаю, что эти начальники или на грани нервного срыва, или показывают низкую эффективность в собственной работе. Причина проста – они занимаются только людьми и им почти некогда заниматься проблемами бизнеса. Конечно же, бывают исключения. Но на то и исключения, чтобы подтверждать правило.

Что такое «чувствовать»? Это значит, включить интуицию и механизм сопереживания.  Искать подход к людям на основании того, что бы ты сам хотел получить в текущей ситуации. Или наоборот, чего бы не хотел. Использовать знаменитый лозунг «Относись к людям так, как хотел бы, чтобы другие относились к тебе». И строить ожидания насчет того, что люди будут настолько благодарны тебе за такой подход, что будут изо всех сил работать на благо компании.

Однако интуиция – это совокупность опыта, переживаний, ошибок и правильных решений. Она отлично действует в случаях, когда мы не вовлечены эмоционально. Когда же к ней прибавляется сопереживание – часто дает сбой. А принятое решение оказывается ошибочным. А когда ошибки накапливаются, мы начинаем искать выход. Наверное, поэтому руководители, которые хотят выжить и приносить пользу, ищут знаний. И изучают все, что может помочь. До дыр зачитывают мотивационные книги и рассуждения психологов. И часто встают перед выбором – делать карьеру и ожесточиться или остановиться и сохранить свои нервы.

Забегая вперед, скажу, что это выбор, который делать не нужно. Есть и другой путь.

Знания

Самый частый вопрос, который я слышу: «Что мне с ним/с ней  делать?». Его задают и бригадиры, и начальники департаментов, и генеральные директора. И мне всегда обидно, что я не могу ответить на этот вопрос слету. Взять и быстренько дать рецепт. Просто потому, что человек, обращающийся ко мне, не владеет базой. И прежде, чем ему помочь, нужно дать ему определенный пакет знаний. Объяснить теории и термины. Научить правильному подходу к оценке людей и ситуаций. Только после этого можно обсудить ситуацию на должном уровне и дать рекомендации. В противном же случае, можно выдать только «бытовой» совет типа: «Поговори с ним». А такие советы я давать не люблю. Это и непрофессионально и почти никакой пользы не приносит.

Без базовых знаний проблемы приходится решать по-житейски. На основе опыта, доставшегося пробами и ошибками. И только в том случае, если у нас достаточно времени и сил на то, чтобы этот опыт обобщить, проанализировать и сделать выводы. Чаще всего этого времени нет. Поэтому даже опытные руководители иногда ходят по одним и тем же граблям. Чем, конечно же, пользуются их сотрудники.

Сам я необходимость специальных знаний для управления людьми осознал, к сожалению, далеко не сразу. Когда же приступил к изучению управленческих основ, то хватался за голову от того, что не знал всего этого раньше. Ведь именно знания могли помочь расстаться с теми сотрудниками, с которыми нельзя работать и наоборот, сохранить многих из тех, кого я уволил, не зная как найти к ним подход. И именно знания могли бы уберечь меня от инфаркта, полученного из-за того, что нервы были напряжены до последнего предела.

Однако начав изучать управление, столкнулся я и с тем, что нужные знания приходится вытаскивать по крохам из сотен книг и статей, зачастую противоречивых и оторванных от практики. Так что, пришлось потратить большой кусок своей жизни на то, чтобы вычленить полезное и сформировать собственный управленческий подход. И научиться правильно относиться к людям и самому себе. В том числе, принять, что всем нравиться невозможно.

Хороший руководитель или уважаемый?

Начальник не может быть хорошим для всех. У каждого свои критерии «хорошести». У начальства одни, у подчиненных – другие. А для кого-то вообще любой начальник, априори, гад. Так что получить всеобщую любовь не получится. Ведь однажды нужно будет принять то или иное непопулярное и тяжелое решение. Которое кому-то обязательно не понравится. С этим нужно смириться.

Зато он может завоевать уважение. Которое позволит ему управлять людьми и делать полезное дело. Даст возможность собрать настоящую команду и строить карьеру. Но для этого нужны знания, на основе которых будут выработаны нужные качества и подходы. Ведь в основе уважение лежат объективность, спокойствие и правильный подход к людям. Тут и пригождаются знания. Чтобы быть объективным, нужно знать параметры, по которым оценивается поведение человека и выполненные им задачи. Чтобы быть спокойным и рассудительным нужно знать алгоритмы, позволяющие исправить ошибки сотрудника не выходя на конфликт. А чтобы поддержать своих людей – знать правила создания и поддержания мотивации.

Учитесь

Знаю, что кто-то, дочитав до этого момента, обвинит меня в саморекламе. Пусть. Зато остальные прислушаются.

Мне понадобились десять лет и проблемы со здоровьем для того, чтобы осознать необходимость управленческого обучения. И еще пять – на то, чтобы создать такую программу обучения, которая действительно помогает руководителям найти подход к людям.

Так что, зову вас «Инструменты руководителя. Управление исполнением». Приходите. Учитесь. И сохраняйте свои нервы и нервы своих сотрудников в целости.

Программа тренинга здесь

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: