Нервы не вечны
16.05.2016
При-ми-тив-на-я мотивация…
08.06.2016
Показать все

Эйзенхауэру и не снилось или Как вставить свои мозги сотрудникам

Сергей Калинин, психолог, бизнес-консультант, бизнес-тренер

Сергей Калинин, психолог, бизнес-консультант, бизнес-тренер


Сегодня, пожалуй, нет такого руководителя, который не слышал про «матрицу Эйзенхауэра«. Это инструмент повышения личной эффективности, который помогает нам в выборе приоритетных задач.

Мы планируем наш день, составляя список задач в ежедневнике. Но как метко заметил Майк Тайсон: «У каждого есть план на бой до первого пропущенного удара в голову«. Наш замечательный список в ежедневнике может быть запросто перечёркнут новыми неожиданными проблемами и заботами. Мы оказываемся на развилке, в точке принятия решения: продолжать действовать по заранее разработанному плану или отложить плановые задачи и в первую очередь отреагировать на неожиданность?

И вот тут на помощь приходит «матрица Эйзенхауэра». Инструмент достаточно простой: это всего два критерия для определения приоритетности дела/задачи. Первый критерий важность (задача важна или не важна), второй критерий — срочность (выполнить задачу необходимо срочно или не срочно). Комбинируем оба критерия, и в итоге получаем ту самую матрицу — таблицу 2Х2. Тем самым мы сокращаем всё наше многообразие решений всего до четырёх вариантов:

1) Если задача НЕ важная и НЕ срочная, то рекомендуется отправить её в мусорную корзину (т.е. вообще не делать или отложить на неопределенное время).

2) Если задача НЕ важная, но при этом срочная, то с очень большой вероятностью это какой-нибудь «поглотитель времени». Например, это неожиданные совещания и встречи, входящие звонки от посторонних, бесцельные разговоры и проч. В «матрице Эйзенхауэра» рекомендуется такие задачи делегировать, т.е. перекладывать их исполнение на чужие плечи. Но данные задачи также можно игнорировать или перепланировать (снизить уровень срочности, запланировав их выполнение, например, на следующий день).

3) Если задача важная и срочная, то это и есть высший приоритет. То есть это именно та задача, к выполнению которой необходимо приступить немедленно, а то, что было ранее запланировано в ежедневнике — перепланировать на другое время.

4) Если задача важная и НЕ срочная, то это приоритет второго уровня.  Отсутствие срочности предполагает, что данную задачу мы можем решать в наиболее удобном для нас режиме. Отсутствие срочности предполагает, что у нас достаточно времени для глубоко обдуманного и творческого решения данной задачи.

Поэтому к данной категории (важно, но НЕ срочно) обычно относят задачи, связанные с планированием бизнеса, самоорганизацией и саморазвитием, разработкой новой продукции и т.п. Можно сказать и немного иначе: задачи категории «важно и срочно» — это то, что называется «работать В бизнесе», а задачи категории «важно и НЕ срочно» — это «работа НАД бизнесом». Чувствуете разницу?

Решение важных и срочных задач — это работа в «режиме пожарника» (туда успеть, тут срочно решить конфликт, это скорее привезти, проект «вчера» сдать и т.п.). Это бесконечное колесо дел, в которых как белка крутится менеджер-исполнитель.

Решение важных, но НЕ срочных задач — это работа в режиме стратега. Это взгляд на свою работу «с птичьего полёта» (целостный, системный), который практически невозможно сформировать, если работаешь всё время в «режиме пожарника». Это возможность посмотреть на свою деятельность со стороны — проанализировать и улучшить бизнес-процессы и собственную эффективность. Но если вы постоянно в «режиме пожарника», то «точить топор» вам просто некогда.

В своей знаменитой книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал это «борьбой за третий квадрант«. Это означает, что каждый человек, который стремится к наиболее эффективному саморазвитию, должен заниматься преимущественно важными, но не срочными задачами (а от всех остальных отказываться).

Звучит всё это, конечно, здорово, но… Очень многое зависит от специфики деятельности и от уровня организационной иерархии, на котором мы находимся. Легко быть «стратегом», если вы работаете в должности аналитика в отделе стратегического развития какой-нибудь крупной корпорации. А если вы линейный менеджер? Или даже индивидуальный предприниматель, который «един во всех лицах» — и сам себе исполнитель, и сам себе стратег? Это означает, что выбор между важными и срочными и между важными, но НЕ срочными задачами никогда не будет лёгким. Не зря же Стивен Кови говорил о «борьбе за третий сектор»…

Но заметка на самом деле про другое 🙂. Более-менее успешные руководители с эти непростым выбором (между важное+срочное и важное+НЕ срочное) вполне справляются. А вот с рядовыми сотрудниками просто беда! Я провожу тренинги по тайм-менеджменту и повышению личной эффективности более пятнадцати лет. «Матрица Эйзенхауэра» — традиционный инструмент, который на этих тренингах изучается. И за это время накопилась основательная обратная связь о том, как участники тренингов «матрицу» применяют.

Обычно рядовые сотрудники отлично понимают и применяют отказ от НЕ важных и НЕ срочных задач. Задачи срочные и НЕ важные обычно ставят их в тупик: «А кому я могу их делегировать, я же не начальник?«.  Приходится объяснять, что можно использовать «мягкое делегирование» в виде просьбы о помощи; что можно попросить того, кому данная задача может быть интересна в силу его мотивации, личностных или профессиональных особенностей; что можно создать в рамках своей организационной культуры «экономику благодарности», где предполагается равноценный обмен подобными услугами и проч.

Рядовым работникам (которые на 100% исполнители) крайне сложно понять необходимость «борьбы за третий сектор». Им часто в принципе непонятна эта категория задач — важно, но НЕ срочно. Они просто не находят таких задач в своей работе. Если объяснять «на пальцах», то важные, но не срочные задачи понимаются обычно как самообучение (повышение квалификации); как настрой и и подготовка к работе, планирование и самоорганизация; как поддержание отношений с коллегами и деловыми партнёрами; как придумывание рацпредложений по улучшению своей же работы и т.п. Но, как показывает практика, понимание работниками важных, но не срочных задач очень быстро упирается в ограничения организационной культуры. Если к примеру в орг.культуре отсутствует ценность «постоянное обучение и самообучение», то почти никто и не вспомнит о том, что «важно и не срочно» — это учиться, повышать квалификацию.

Но знаете, где больше всего пробуксовывает «матрица Эйзенхауэра», если речь идёт о рядовых работниках-исполнителях? Вы удивитесь, но сложнее всего им принимать (самостоятельно) срочные и важные решения! Представьте: прошла утренняя планёрка, на которой каждому работнику поставили задачи на день. Но в течение рабочего дня начинают возникать всякие форс-мажоры и неожиданности. И представьте, что непосредственный руководитель в момент ответственного выбора (действовать по плану или реагировать на неожиданность?) отсутствует. Работник на свой страх и риск принимает решение о том, что в его работе является «важным и срочным», но…  в результате те приоритеты, которые выбрал сотрудник, абсолютно не совпадают с приоритетами, которые выбрал бы в данной ситуации его руководитель. В результате — «косяк», сотрудник получает нагоняй, и у него вообще отпадает какое-либо желание принимать инициативные решения.

Конечно, в этой ситуации проще всего обвинить сотрудника: мол, или неопытный или просто дурак. Другие руководители просто разводят руками: «Ну, свои мозги в чужую голову не вставишь! Понятно, что у рядового сотрудника уровень понимания важных задач совсем не такой, как у меня. Работник судит о важности и срочности задачи со своей колокольни, а руководитель старается учитывать всю картину целиком«. После такого осознания я обычно задаю на тренингах очень простой вопрос: «А что всё-таки можно сделать, чтобы сблизить понимание критериев важности и срочности в вашей руководящей голове и в головах ваших подчинённых?«.

На самом деле критерий «важность» имеет прямое отношение к ценностям бизнеса/организации; а критерий «срочность» — к масштабу/уровню достигаемых целей. И это уже вопрос к руководству организации: а понимают ли ваши сотрудники, ради каких ценностей и целей они работают? Я не случайно использую слово «понимают». Потому что часто сотрудники как бы «знают» ценности («вон на стене висят на листочке»), но плохо понимают, что это означает на практике.

Особенно тогда, когда нужно принимать непростое решение о выборе приоритетов. Выбор — это всегда трудное решение, которое предполагает отказ от нескольких альтернатив в пользу одной, наиболее важной (ценной). Причем процесс этот может состоять из нескольких «шагов»: сначала делается выбор в максимально широком контексте (т.е. в пользу более глобальной ценности), а далее контекст всё сужается. Подобная логика выбора приоритетов «вшита в подкорку» у хороших руководителей. Но этой же логике вполне можно обучить и сотрудников.

Вот простой пример (это только пример! в вашей организации/бизнесе иерархия ценностей может быть совсем другой, и тогда логика выбора «важного» будет выглядеть  иначе):

1. Самая глобальная ценность организации — безопасность (во всех смыслах: физическая, финансовая, юридическая и проч.). Угроза безопасности может создать катастрофические последствия, которые приведут к закрытию организации/бизнеса.    Поэтому самыми «важными» (и «срочными») является выполнение задач (особенно внеплановых), связанных с безопасностью.

Проще говоря, если у вас в ежедневнике написано «помыть полы», а в помещении приключился пожар, то бросаем мыть полы и тушим пожар. Вроде всё просто, но тут бывают и неочевидные (для сотрудников) вещи. Например, мне известна ситуация, когда руководитель попросил одного из сотрудников передать «бумагу» одному из важных партнёров фирмы. Благо сотруднику было по пути. Но сотрудник принял решение в пользу приоритета каких-то своих текущих дел, замотался, а потом уехал в двухнедельную командировку. А «бумага» была крайне важным договором, от заключения которого в буквальном смысле зависело финансовое выживание бизнеса. Ситуация разрешилась сравнительно благополучно, но посредством дополнительных нервных переговоров и с добавлением малоприятных штрафных санкций за просрочку. А всё потому что сотрудник даже и не подозревал насколько эта внеочередная задача важна для безопасности бизнеса.

2. Вторая по приоритетности ценность — это прибыль. Это означает, что из всех внепланово возникающих перед сотрудников задач, он должен выбрать в первую очередь ту задачу, решение которой принесёт (легко, быстро и безопасно) бизнесу как можно больше прибыли. Ну, или позволить сэкономить, избежать ненужных затрат.

У специалистов по продажам (любого профиля) в выборе наиболее «денежных» задач обычно никаких проблем не возникает. А вот с другими специалистами всё гораздо сложнее. Как, например, объяснить HR-менеджеру, какие именно из его задач являются наиболее «прибыльными» с точки зрения организации в целом? Продвинутые читатели скажут, что ничего сложного тут нет, если в организации было проведено бюджетирование (до уровня отдельной штатной единицы), а также если разработана и используется система KPI. А что делать малому бизнесу, для которого все эти изыски управленческой мысли мало доступны?

Есть сравнительно простое решение: проведите для своих сотрудников обучение по теме  «Финансы для нефинансистов» (или что-то подобное). Главное, чтобы в результате тренинга до сотрудников дошло, что такое «цепочка создания ценности», и кто из них какое место в этой самой цепочке занимает. Важно, чтобы у сотрудников сформировалось «чувство денег» и понимание, какие действия с их стороны желательны для финансового благополучия бизнеса (и их лично), а какие вредны.

3. Третья «рамка» для выбора приоритетной задачи — клиент (если, конечно, процветание  организации в принципе зависит от клиентской удовлетворённости, т.к. в некоторых бизнес-моделях роль клиента может быть минимальна).  Вы будете смеяться, но мне как бизнес-консультанту регулярно попадаются бизнесмены, которым клиенты…  мешают!  То приходят невовремя и от всяких важных дел отвлекают; то просят каких-то непонятных услуг и товаров; то беспорядок на полках с товаром наведут; а то и на чистом полу грязными ногами наследят.  Доводилось наблюдать много бизнесов, где на бумаге декларируется высокая клиентоориентированность, а на практике сотрудники не готовы «подвинуть» свои плановые рутины ради более приоритетного внимания клиенту.

4. И последняя рамка для выбора приоритетов — это внутреннее совершенство, соблюдение собственных регламентов и стандартов. Как правило задачи по «созданию и поддержанию порядка» являются плановыми, а вот отклонения от них уже требуют принятия отдельного решения по приоритетности.

Например, нашим стандартом является чистота в торговом зале. По плану мы поддерживаем чистоту два раза в день: в середине и в конце дня. Но если на улице неожиданно начался дождь, и появились те самые клиенты с грязными ногами, то, видимо, надо откладывать запланированные дела, и заниматься решением данной задачи.

В комплексе всё это работает так: для всех неожиданно возникших задач сначала применяем наиболее широкий контекст (Это создаёт угрозу организации/бизнесу?), и если ответ «нет», то применяем следующую рамку (Это принесёт максимальную выгоду/экономию ?). Если ответ снова «нет», то оцениваем возникшие неожиданности с помощью третьей рамки: Это улучшит отношения с нашими клиентами?  Если же внеочередная задача не соответствует и четвёртому контексту (Это поможет добиться соответствия нашим стандартам или улучшить наши внутренние процессы?), то скорее всего это и не задача вовсе, а «спам», не имеющий никакой значимости (хотя на уровне эмоций может и казаться, что это супер-важная задача).

В заключение этой заметки хочу дать одну маленькую подсказку всем руководителям, которые хотят научить своих работников самостоятельно принимать действительно важные решения с помощью «матрицы Эйзенхауэра». Чтобы «вставить свои мозги» 🙂 в головы ваших сотрудников, предложите им набор из 10-15 простых тестовых/тренировочных заданий. В каждом  задании должен быть перечень неожиданностей (внеплановых задач), а сотрудники должны оценить эти самые задачи по приоритетности (в соответствии с теми ценностными «рамками», которые приняты в организации).

Вот пример одного такого тестового задания (для продавцов).

Что из происходящего требует вашего внимания и участия в первую очередь? Распределите по порядку и объясните, почему именно так:

(…) В торговом зале перегорела одна лампочка
(…) К вам обратился очень дотошный клиент, который очень долго и подробно расспрашивает вас о дорогостоящем товаре
(…) На улице гололёд, и крыльцо нашего магазина стало очень скользким
(…) Вам позвонили коллеги из другого магазина вашей сети и хотят подробно поговорить о том, как выставлять новый товар
(…) В магазин пришёл пожарный инспектор (руководство в настоящий момент отсутствует)
(…) С вами хочет поговорить «за жизнь» один из ваших постоянных клиентов

Как может выглядеть правильный ответ если взять за основу четыре «ценностные рамки», описанные выше (безопасность, прибыль, клиент, внутреннее совершенство)?  Примерно так:

(низкий приоритет; особенно если не сильно влияет на общую освещенность, но зато нарушает наше внутреннее совершенство) В торговом зале перегорела одна лампочка.

(средний/высокий приоритет; две ценности — клиент и возможная прибыль) К вам обратился очень дотошный клиент, который очень долго и подробно расспрашивает вас о дорогостоящем товаре.

(высокий приоритет; если на крыльце произойдёт несчастный случай, то это может иметь негативные юридические, финансовые, репутационные последствия) На улице гололёд, и крыльцо нашего магазина стало очень скользким.
(низкий приоритет; мало понятна цель звонка, возможно, это вообще поглотитель времени) Вам позвонили коллеги из другого магазина вашей сети и хотят подробно поговорить о том, как выставлять новый товар.

(высокий приоритет; связано с безопасностью бизнеса и возможными затратами) В магазин пришёл пожарный инспектор (руководство в настоящий момент отсутствует).

(средний/низкий приоритет; отношения с постоянными клиентами важно поддерживать, но после того, как будут решены более важные вопросы) С вами хочет поговорить «за жизнь» один из ваших постоянных клиентов.

По опыту могу сказать, что подобные задания — очень хороший тренажёр, с помощью которого вполне можно «натаскать» своих сотрудников на самостоятельное принятие действительно важных решений. Измерение «матрицы Эйзенхауэра» под названием «важно» станет для них осмысленным, и этот инструмент они смогут использовать в полную силу для принятия эффективных решений.

Ответы на ваши вопросы и прочие полезные штуки в Блоге Сергея Калинина или на Facebook


Комментарии: