Несносные боссы, или 6 руководителей, с которыми вам не по пути
11.03.2019
БОЛЕЗНИ УМНЫХ ЛЮДЕЙ
14.03.2019
Показать все

Бенефиты и профит: пирамида вознаграждения


Вознаграждение или компенсация?

Мне очень нравится термин «вознаграждение». В отличие от «жалованья», он подчеркивает идею, что достойный труд влечет соответствующую оплату, что твои усилия могут быть возвращены в денежных знаках, в доверительных отношениях, в определенных условиях контракта. Однако, этот термин мне встречался, пожалуй, только в переводной литературе (например, в книге серии MBA Армстронга и Тейлора «Практика управления человеческими ресурсами»). На русскоязычном языковом пространстве существует масса терминов, пытающихся скопом выразить идею вознаграждения: оплата труда, стимулирование, заработная плата, льготы, компенсация, гарантии, премии и т.п. Куцый юридический язык трудового законодательства не использует понятие «вознаграждение», поэтому мы не встретим его в ЛНА и ПВТР. Не используется он и в обыденном словоупотреблении: мы говорим «зарплата», «соцпакет», «бонус» и т.д. Подразумеваем ли мы вознаграждение? И что вообще подразумевает собственник или руководитель, когда формулирует некое финансовое предложение в ответ на выполнение требующихся бизнесу обязанностей?

В моей практике был такой диалог (скорее монолог) с одним из руководителей компании. «Нам требуется мониторинг дополнительных социальных гарантий. Мне не нравится, что Соболев (мой подчиненный, ответственный за корпоративные программы, фамилия изменена) не задумывается над тем, зачем мы даем деньги на разные программы. Вот, например, он предлагает распространить бесплатные билеты на театральную премьеру — кто бы против? Но что он делает — рассылку по имейлу, собирает желающих — и что в итоге? Все билеты уходят в контору к ИТР. А у ИТР хорошая заработная плата, они могут и сами себе билеты купить. А цель изначально заключалась в том, чтобы охватить рабочих, чтобы они брали билеты». Я осторожно замечаю: «Мы можем сделать квотирование по участкам». Руководитель восклицает, в упор глядя на меня: «Да это не поможет. Они берут билеты и их раздают, а то и продают. Это все нужно контролировать. Нужно выдать билеты под подпись, а потом проверить в театре, кто конкретно по этим билетам пришел. Мы не можем тратить деньги на всяких родственников и знакомых, это только для наших работников».

Месяц спустя после этого разговора, когда я уже не работаю в этой компании, мне звонит мой бывший подчиненный и отчаянно кричит в трубку: «Нет, вы представляете, они хотят меня заставить проверять билеты на входе. Никогда Соболев не был билетером!!!» И это было бы смешно, если бы не было так грустно…

В принципе, руководство можно понять. Оно тратит прибыль на льготы для работников и хочет (как и государство), чтобы льготы были адресные. Чтобы отчитаться перед собственниками за каждый потраченный рубль. Чтобы каждый потраченный рубль вернулся в виде результатов и лояльности. Однако, вопрос благодеяния в отношении работников очень сложен. Человек не автомобиль, который можно заправить бензином и он поедет. Деньги, которые мы тратим на людей, могут быть потрачены впустую. И мониторинг здесь не при чем.

Дарить, получать или обменивать?

Основу социальных отношений, основанных на вознаграждении, составляет обмен. Мы меняем уборку в квартире на благосклонность родителей. Мы меняем билеты в кино на возможность поцеловать девочку в темном кинотеатре. Мы меняем коробку конфет на справку без очереди у врача. И каждый день мы на рабочем обмениваем результаты своего труда на деньги, уважение, общение, комфорт. Или, наоборот, нас вознаграждают деньгами, льготами, доверием и хорошими условиями за наши действия, приносящие компании доход или экономию. Формула обмена проста и имеет экономическую природу. Но уже давно, с времен Хотторнского эксперимента , структура вознаграждения настолько усложнилась и устаканилась, что многие руководители воспринимают её априори, без проверки, целиком и полностью, как будто сам факт существования заработной платы, премий, льгот и корпоративных мероприятий формирует надежный возврат прибыли при вложении в человеческие активы. Иными словами, у подавляющего большинства руководителей я встречала абсолютную уверенность в том, что проблема «человек — работа» решается только количеством вложенных денежных знаков, причем, совершенно неважно, в какой форме.

Если много заплатить — можно требовать что угодно. Если результата нет — надо просто отнять часть денег. Если у всех есть соцпакет — то и у нас пусть будет, это же хорошо, когда мы возим на работу и с работы или кормим за счет компании. Если поколению Z нужна геймификация — надо купить баскетбольные кольца и мячи в офис и сделать комнату отдыха. Если у нас крутой новогодний корпоратив в лучшем ресторане города — то работникам этого хватит на весь год. Если привезти на День рождения компании приглашенных звезд — то все должны прийти и веселиться. А если после всего этого они не придут или уволятся — то «персонал — г… но» (в кавычки взята более-менее точная цитата руководства).

Так простота экономической формулы обмена приводит к тому, что социальный пакет приравнивается к заработной плате, заработная плата не имеет отличий от премии, а дополнительные социальные гарантии абсолютно искупают грехи дискриминации по полу, возрасту и здоровью. При этом в глазах руководствам условия труда могут легко пониматься как удобная туалетная комната и кофемашина в приемной, а широкий ЖК-монитор и удобное кресло — полностью компенсировать многочасовую электронную переписку. Почему в итоге оказывается, что расходы компании на персонал не приводят к росту производительности труда и прибыли, руководители часто искренне не понимают и при любой возможности выбирают экстенсивный путь слияний и поглощений, как королевская Испания, колонизирующая пространства Нового света для компенсации возрастающих расходов королевского двора.

Строим пирамиду вознаграждения

Для понимания сложной системы, как правило, хорошо работает метафора дома. Все знают, что дом — это фундамент, стены, окна и крыша. Дом без фундамента неустойчив и быстро развалится. Дом без стен не дает укрытия. Дом без окон и крыши не дает удобств. Попробуем описать этой метафорой систему вознаграждения, сопоставив её с пирамидой потребностей.

Фундамент системы вознаграждения — это заработная плата, которая определяется как оклад, часовая тарифная ставка (повременная) или плата за конкретный результат (сдельная), а также все компенсационные и стимулирующие выплаты, которые формируют итог — конкретное денежное вознаграждение за работу. В пирамиде потребностей это обеспечивается базовой трудовой мотивацией — работать за деньги. Если не за деньги — это не работа. Поэтому без хорошего денежного вознаграждения нельзя надеяться на удержание. Особенно актуально это для российского работника — об этом я уже писала в другой статье. Однако, все остальные деньги, которые мы тратим на работника — к базовой трудовой мотивации отношения не имеют, но формируют иные мотивы. Так, социальный пакет и условия труда (комфортные или хотя бы нормальные) отвечают потребностям в безопасности — работа стабильна, работа не причинит вреда. Если обеспечен базовый доход и больше ничего от работников вы не хотите — то заработная плата, условия труда и соцпакет становятся фактором удержания. Однако, уже в отношении условий труда и социальных гарантий наступает та самая неустойчивость, которая должна быть должным образом проанализирована. Если деньги — это универсальное средство обмена, то в части условий труда и льгот важно понять, чего именно ждет человек от работы. В любом случае, условия труда должны обеспечить необходимый уровень результативности (с опорой на эргономику и психологию труда), а социальный пакет в современных условиях становится неким «меню». Что русскому хорошо, то немцу смерть. Что хорошо для офисных работников (поход в театр или фитнес), то совершенно не нужно рабочему или обслуживающему персоналу (они предпочтут деньги, деньги и еще раз деньги, ибо доход их скуден), а в разных частях холдинга могут быть разные подходы к вознаграждению. Об этом неплохо бы помнить людям в красивых офисах столицы, из которых они руководят производством на местах. А то бывали случаи, что проверяющие из головного офиса предлагали лишить бонусов руководство провинциальной фирмы, которое их никогда и не получало. Или головная контора присылала «гениальное» предложение внедрить в приозводственной компании с численностью в тысячу человек корпоративную фитнес-программу с расчетом на базе головного офиса.

Еще для работников важны комфортные отношения и общение, уважение и доверие, а в некоторых случаях — власть и влияние. Все это соответствует социальным потребностям человека на работе. За это обычно отвечает часто вообще оторванная от системы вознаграждения функция внутрикома (внутренних коммуникаций). Хотя, если мы выстраиваем систему вознаграждения, стоит учесть, что социальная мотивация весьма сильно может привязать человека к работе. Моя бывшая коллега, которая уже 20 лет трудится в одной организации, как-то сказала в ответ на то, что можно и поменять работу: мне очень нравится моя начальница, с ней легко и комфортно работать, поэтому я никогда не уволюсь, меня все устраивает. Можно ли сказать, что её вознаграждают человеческие отношения и доверие? Конечно, да. Притом, отметим, что это — бесплатно. Вот почему подбор правильных руководителей — лишнее доказательство того, что в системе управления персоналом все тесно взаимосвязано, а одна функция поддерживает другую.

Таким образом, условия труда, социальный пакет и организационный климат и отношения — это стены нашего дома. Это то, что делает систему вознаграждения более или менее надежной в плане воспроизводства результатов или их краткосрочного повышения. Долгосрочный экономический рост прибыли возможен, если система вознаграждения учитывает потребности роста и развития трудящегося человека. Продвинутые эйчары знают, что деятельность может мотивировать человека сама по себе. Но это не означает — трудиться без заработка. Деятельность сама по себе служит мотиватором тогда, когда обеспечены остальные потребности, о которых мы сказали раньше. Еще одно условие — обеспечение человеку свободы действий в его деятельности. Так в систему вознаграждения входят, помимо прочего, карьерный рост, обучение как стимул, предоставление участия в управлении и т.п., что в нашей метафоре может символизировать крышу дома, который мы строим.

Что касается окон — то, по моему глубокому убеждению, это принципы системы вознаграждения, которые обеспечивают ей прозрачность, справедливость и доступность понимания. Даже самый красивый дом без окон — темница. Работники должны хорошо понимать, как устроено вознаграждение в компании, что приводит к повышению вознаграждения, а что — его понижает. Кроме того, важную роль играет последовательность. Если вознаграждение постоянно меняется (а в российских реалиях это хорошо выявлено и описано экономистами по труду Высшей школы экономики) — это обеспечивает гибкость и выживаемость, но не способствует прибыльности в её долгосрочной перспективе. Обеспечение принципов дает системе вознаграждения необходимую перспективу развития в соответствии с поставленными целями. Если конечно, цели поставлены, а задачи — хорошо поняты.

Так, правильно понятая и выстроенная система вознаграждения помогает компании понять смысл инвестиций в персонал. А работникам дает возможность ощутить самое важное ощущение на работе — ощущение, что его усилия принесут адекватный результат, а результат повлечет значимое для него вознаграждение. Классическая процессуальная модель трудовой мотивации работает именно так.

Авторский Дзен-канал #ЯHR


Ольга Арлашкина
Ольга Арлашкина
Специалист по управлению людьми, руковожу, консультирую, обучаю. Провожу социологические исследования.

Комментарии: