Как оценить эффективность обучения?
17.06.2018
Владимир Зима
Нет в KPI – нет в жизни
25.06.2018
Показать все

Клиентоориентированность как порок


Ориентация на клиента

«Клиент всегда прав», с лёгкой руки американского предпринимателя Маршалла Филда эта фраза вошла в обиход и укоренилась в массовом сознании. Клиентоориентированность основательно интегрировалась в бизнес. Важно держать в фокусе потребности клиента, непрерывно работать с ними, уточнять и актуализировать. На продвинутом уровне – предугадывать и предвосхищать. Эта мысль легла в основу философии кайдзен, распространившись также и на внутренних клиентов. В роли внутреннего клиента выступает как отдельно взятый сотрудник организации, так и должностное лицо – владелец бизнес-процесса, который получает результат работы коллег из предыдущего звена цепочки процессов. Так, например, в роли внутреннего клиента для менеджера по персоналу будет руководитель, у которого появилась вакансия, для маркетолога это коммерческий директор, который планирует увеличить продажи за счёт промо-активности.

Если компания культивирует клиентоориентированный подход, то регулярные рабочие группы, выявление потребности внутреннего клиента, уточнение и детализация, находят отражение в культуре компании. Всё это позитивно влияет, позволяя улучшать взаимодействие и повышать качество обмена информацией, минимизирует риски и благоприятно сказывается на организации.

Внутренний клиент всегда прав?

Однако и здесь можно впасть в крайности, которые приведут к неоднозначным эффектам. Например, рабочие группы занимают больше и больше времени. Определение потребности сменяется уточнением, детализацией и актуализацией, а потом плавно перетекает в совместное обсуждение вариантов решения конкретных функциональных задач. Со временем это приводит к тому, что «все начинают разбираться во всём» (эффект Данинга-Крюгера напоминает о себе). Внутренние клиенты (которые могут не являться специалистами в обсуждаемой предметной деятельности) начинают оказывать существенное влияние на принятие решений, ведь «клиент всегда прав».

В итоге это может привести к тому, что маркетингом начинают управлять те, кто организует процесс продажи товара, ассортимент определяют логисты, а вопросы, касающиеся управления персоналом – все без исключения.

Ответственность

Ещё один побочный эффект подобных перегибов – размытие ответственности. Вроде бы по форме решения принимаются коллегиально, следовательно, и ответственность распределяется на всех участников обсуждения. Однако в протоколе совещания будет стоять «Отв.» и фамилия соответствующего функционального руководителя или владельца бизнес-процесса. Случаются ситуации, когда этот самый ответственный может даже не присутствовать при обсуждении. Ведь «все эксперты во всём», следовательно, можно и так принять решение, чего человека зря беспокоить. Ну а если не указать четко, кто отвечает за результат, то получаем эффект «все вместе и одновременно никто конкретно».

Состав

Следующей интересной особенностью может быть состав рабочей группы, участников совещания. Когда приглашение происходит по принципу «хороший человек и приятный собеседник». Так, например, на обсуждение и выработку решений по вопросам межфункционального взаимодействия приглашают исполнителей и руководителей младшего звена. Казалось бы, что тут такого – люди работают непосредственно «в полях», в процессе, знают специфику и могут принимать решения. Но дело как раз и состоит в том, что они всё время заняты выполнением операций (или же оперативным руководством) и мыслить в категориях взаимодействия подразделений (бизнес-функций) конечно, могут, но взаимодействие не является их фокусом внимания, следовательно, это найдет отражение в итоговом решении. Не говоря уже о том, что на исполнителей и младших руководителей проще влиять в процессе обсуждения.

Что с этим делать?

Разумеется, всё вышеперечисленное – возможные варианты развития событий. А если такой риск существует, то и относиться к нему стоит как к риску, старясь минимизировать шансы наступления подобного исхода.

Во-первых, с чего стоит начать — постоянно держать в фокусе цель обсуждения и понимать, когда заканчивается работа с потребностями внутреннего клиента, а когда начинается формирование решений в рамках конкретной предметной области. Если функциональный руководитель может принять решение в рамках своей компетентности, то не стоит выносить принятие данного решения на рабочую группу.

Во-вторых, чёткое разделение и определение ответственных. Есть руководители, которые вместо того, чтобы принять своевременное и самостоятельное решение, выносят его на общее обсуждение. С ними нужно работать отдельно, т.к. мало того, что они тратят своё и чужое время, они не выполняют свою ключевую обязанность – принятие решений. А это уже саботаж, осознанный или нет – другое вопрос.

В-третьих, нужно всегда помнить об уровнях менеджмента и ключевых задачах того или иного руководителя.  Так, например, необходимо привлекать руководителей среднего звена к обсуждению вопросов взаимодействия, а исполнительный топ-менеджмент –  к решению вопросов управления ресурсами. Если же требуется экспертное мнение по узкоспециализированному вопросу – можно пригласить конкретного специалиста.

Вместо послесловия

«Клиент всегда прав» — не аксиома, к тому же есть мнение, что в оригинале цитата звучала следующим образом: «Предполагайте, что клиент всегда прав, пока не будет доказано обратное». Поэтому всегда стоит держать в голове мысль о том, что лояльность покупателей, ровно, как и сотрудников, имеет свою цену. Иногда удовлетворение полного списка изысканных потребностей лежит за пределами рентабельности. Об этом стоит помнить постоянно, регулярно спрашивать себя «А то, что сейчас происходит каким образом связано с заявленной целью?». Любое нововведение имеет право на жизнь, если решает больше проблем, чем создаёт. Ведь одним из ключевых навыков руководителя является критическое мышление и все решения, которые он принимает не должны противоречить здравому смыслу.

 

Иван Безуглов


Комментарии: