«Процессники» и «результатчики»
04.09.2017
Компенсация профессионализма лояльностью.
20.09.2017
Показать все

Кладбище талантов


Талантливые люди нужны всем и везде. Точнее, каждый, кто занимается бизнесом, наукой, общественной деятельностью, обязательно скажет, что хотел бы иметь в команде людей талантливых и инициативных. И обязательно посетует на то, что их слишком мало. И что найти их трудно. Что новички, подающие надежды, очень быстро превращаются в зануд, которые либо тихо сидят на своем рабочем месте, либо ворчат на любое действие руководства.

А так ли мало талантливых людей на самом деле? Правда ли то, что только единицам дано создавать хорошие идеи, находить нестандартные решения и давать новый импульс бизнесу компании?

Беседуя в разных компаниях с сотрудниками и их руководителями, я убеждаюсь, что на самом деле, под рукой у многих начальников настоящий кладезь идей и новых решений. Только вместо того, чтобы пользоваться этими сокровищами, руководители все глубже закапывают способности своих людей в рутину, превращая талантов в то, что мы высокомерно называем офисным планктоном. И сегодня я хочу поговорить именно о том, как это происходит.

Большие дети

Про людей с живым мышлением говорят, что они большие дети. И в этом есть доля правды. Талантливые люди не взрослеют. Во всяком случае, по моим наблюдениям. Они, конечно, учатся выглядеть серьезно и сурово, но по-настоящему взрослыми – с устойчивыми суждениями, абсолютной уверенностью в себе и прочими атрибутами этого состояния человека, так и не становятся. Они ищут. Они сомневаются в себе. Они эмоциональны и ранимы. Они ищут полутона там, где «настоящие» взрослые видят только черное и белое.

И с этим же связано то, что их очень легко испортить. Ведь талант – штука многогранная. Его можно направить на решение сложных задач. А можно на то, чтобы изворотливо их избегать.

Однажды у нас состоялся с эйчаром такой разговор про одного сотрудника:

— Он говорит, что это не его работа, — пожаловался печальный эйчар

— Что-то на него не похоже. – ответил я

Человек, о котором шла речь, учился у меня. И я неплохо знал его мотивы и характер. Он был действительно талантливым и креативным человеком. И весьма перспективным руководителем.

— Но это факт. Он так и заявил руководству.

— А как руководство отреагировало на его последние предложения? У меня есть подозрение, что его довольно резко осадили.

— Ну, да. Было несколько инцидентов. Он, когда пришел, сыпал предложениями. Но ему предложили не соваться в чужие дела и заниматься своей работой.

— То есть, он теперь послушно выполняет именно то, что ему сказали, а вы недовольны тем, что он это делает?

— Ну, получается так.

Да, конечно это не совсем взрослое поведение. Это обычная детская обида. Но ведь и человек, о котором идет речь, из тех, кто не взрослеет. Иначе бы он просто не мог бы думать достаточно гибко для того чтобы придумывать все эти новые ходы и варианты. А обидевшись он стал демонстрировать одну из детских моделей поведения. Так дети выводят из себя взрослых, демонстрируя сверхпослушание. Покорно соглашаясь со всем, что говорят им взрослые. И отказываясь делать хоть что-нибудь без прямого указания. А если такое указание есть, то выполняя его настолько формально, насколько только можно.

Конечно, можно было не допустить этой ситуации изначально. Всего лишь нужно было грамотно обсудить с сотрудником его предложения. И договориться о том, какие из них будут реализованы, а какие стоит оставить на потом. Но для этого должны быть выполнены как минимум два условия. Во-первых, руководитель должен хотеть поддержать своего талантливого подчиненного. А во-вторых, он должен владеть инструментарием – алгоритмом проведения подобных бесед и знанием мотивационных особенностей сотрудника. Ну, и большим количеством терпения. Хотя, терпение – это вообще одно из качеств, необходимых любому руководителю.

Но чаще происходит по-другому. Руководитель начинает видеть в активном и талантливом сотруднике конкурента. Как говорит профессор Савельев, «биологического». И начинает его подавлять. Требует от него послушания. А потом очень сильно удивляется, когда человек то самое послушание демонстрирует, полностью перекладывая ответственность за результат на начальника.

А на обширном кладбище талантов появляется еще одна свежая могилка.

Истории успеха

— Сначала у нас была полная свобода, — говорит мне предприниматель. – Мы разрабатывали продукт и искали инвесторов. И это время сейчас вспоминаем с ностальгией. Мы хотели изменить мир и верили в то, что это возможно.

— А сейчас уже не верите?

— Некоторые верят. Но инвесторы потребовали от нас создания нормальной организации. Теперь у нас есть исполнительный директор. Хороший, кстати, мужик. И вроде все работает неплохо. Но стало очень скучно. Большая часть тех, с кем мы начинали, разбежалась. А новые, которых набирают сейчас, какие-то другие. Сидят на рабочих местах, что-то делают, но мало что предлагают. В общем, все стало не так.

— Так может вам искать талантливых сотрудников.

— Ищем. Только их талант на вторую неделю пропадает. Некоторые уходят. А остальные просто сидят и что-то тихо делают. А талант проявляют по большей части на корпоративах.

Большая часть историй, рассказывающих о том, как талантливые люди пробились в жизни, начинаются словами «он еле сводил концы с концами, но его вовремя заметил Х». И далее следует ошеломительная история успеха. И это неспроста. Талант зачастую затмевает практичность. И человек, им обладающий, витает в облаках. Живет в мире своих идей и фантазий. Обдумывает концепции, недоступные обычным людям, но не может применить их в жизни. Многие «гаражные» миллиардеры так и продолжили бы обитать в своих гаражах, если бы однажды на их пороге не появился бы человек с деньгами, связями и умением вести дела. Но не имеющий собственных идей.

Ключевая разница между теми, кто сидит в гараже и теми, кто появляется на пороге в том, что первые по-детски увлечены своим делом. И слабо замечают как бытовые проблемы, так и вообще окружающий мир. А вторые – прекрасно знают, что изобретатели и энтузиасты мало чего добьются, если их не поддержать правильным образом.

Может быть поэтому хорошие инвесторы, во всяком случае те, которых я знаю, больше напоминают родителей, чем управленцев. Они возятся с талантами. Предлагают им поиграть в разные игры. Успокаивают в моменты отчаяния. И, то строго, то мягко пытаются приучить к дисциплине. И иногда это срабатывает. И те самые, не слишком повзрослевшие люди, выдают новаторский продукт, который завоевывает любовь потребителей.

А иногда у инвестора не хватает терпения. Ему хочется поскорее вернуть вложенное. И он начинает строить «нормальную» организацию. С жесткой подчиненностью. С привычными правилами взаимоотношений между руководителями и подчиненными. И с обычными отношениями «я начальник, ты дурак».

И среда для развития талантов исчезает. Просто потому, что у руководителей не хватает знаний о том, как управлять людьми. И не хватает умения. Зато присутствует полная убежденность в том, что управление жесткими методами – это то, что нужно для успешной работы организации.

Однако, в такой среде пробиваются не талантливые, а наглые. И чем выше они поднимаются, тем большее количество талантливых людей подавляют своей манерой вести дела. И заботятся о том, чтобы истории успеха «выскочек» не повторялись слишком часто.

А на кладбище талантов появляется еще много свежих могилок.

Бесполезное вредно

Где-то талантов гробят просто потому, что ими не занимаются. Но есть и другой вариант. Причем, не менее надежный. Талантливых сотрудников выявляют и начинают развивать. И вроде бы это здорово. Однако…

В нескольких компаниях я наблюдал, как развитие талантов приводит… к тому, что специалисты, отобранные для участия в этих программах, просто увольняются. И ведь есть от чего.

Представьте себе, что вас выбрали из десятков других. А потом выдернули из привычной среды и отправили на супер-обучение. Вам преподавали стратегический менеджмент, маркетинг, управление и многое другое. Причем, преподавали хорошие практики. А после всего этого… вы возвращаетесь на свою обычную работу. На должность специалиста. Или руководителя начального звена. А на ваши робкие вопросы о том, куда девать все знания, вам отвечают, что вы зачислены в кадровый резерв и когда-нибудь обязательно получите повышение. Что вы почувствуете?

И весьма одаренные люди не выдерживают. Приобщение к высоким материям формирует в них стойкое ощущение того, что они могут больше. Что они должны сделать какой-то серьезный вклад в развитие компании. Что они должны изменить мир. А в реальности они возвращаются в свою обычную рутину. Но снабженные знаниями, которые невозможно реализовать на уровне специалиста или начальника отдела. И это заставляет их чувствовать себя в клетке. Пойманными системой, которая не дает настоящей реализации. И в результате они уходят. И зачастую в небольшие компании. В которых получают меньше денег, но чувствуют себя действительно важной частью бизнеса.

А в других случаях они остаются. И подчиняются системе. В которую уже не верят. Становятся обычными безынициативными корпоративными солдатами. Пополняя кладбище талантов.

Краткая история кладбища талантов

На самом деле, проблема подавления талантов и потери их для бизнеса и экономики кроется в самой системе трудовых отношений. В тех правилах управления, которые достались нам из прошлого. Того самого прошлого, в котором разрыв в знаниях инженера и рабочего был просто катастрофическим. И таким же был разрыв в их способности анализировать задачи. То есть, проще говоря, инженер обладал такими знаниями, которые были невозможны для простого рабочего.

Но было и серьезное «но». Инженер редко управлял самим производственным процессом. Он не следил за трудовой дисциплиной. Его задачей была технология. А все остальное на себя брал бригадир (а еще раньше – надсмотрщик) или управляющий. Таким образом, эти два вида управления не смешивались.

Потом произошло смешение. Во времена индустриализации. Инженеры стали напрямую руководить производственными бригадами. А поскольку разрыв в образовании все еще был очень велик, то парадигма «я начальник, ты дурак» закрепилась в общественном сознании. И стала передаваться из поколения в поколение. И дожила до того времени, когда многие рядовые исполнители получили прекрасное образование и великолепно разбираются в технологических тонкостях. И даже транслировалась в те области, которые к производству не имеют никакого отношения – продажи, финансы и т.п. Как будто получение должности резко повышает умственные способности и уровень образования.

И естественно, что при такой парадигме выживают только те, кто способен либо приспособиться, либо придержать свои амбиции. Но по-настоящему талантливый человек, обладающий способностью генерировать идеи и умеющий ими загораться – плохой приспособленец. И кроме того, обладает повышенной ранимостью. И поэтому управление им с позиции «я начальник, ты дурак» заставляет его либо выгореть, либо закрыться. И выполнять поручения формально. А свой талант реализовывать в другом месте – дома, с друзьями и так далее. Для компании же его талант умирает.

И кладбище талантов продолжает пополняться все новыми и новыми могилками.

Управление талантами

К большому сожалению, невозможно создать систему управления талантливыми людьми. Максимум, чего можно добиться в корпоративной системе – это формально защитить подчиненных от сумасбродных решений начальства. Но при этом потерять гибкость самой системы, так как в эту формальную систему, которая чаще всего не дифференцирует сотрудников, попадут все. И бездари, и наглые карьеристы, и ленивцы, отсиживающие на работе свои часы. Поэтому главную роль в воспитании талантов должны играть их непосредственные руководители. А для этого они должны сами преодолеть парадигму «я начальник, ты дурак». Что достигается только одним способом – освоением управления, как профессии, и серьезным изучением людей.

Напоследок расскажу вам одну историю, которая случилась несколько лет назад. Кому-то она поможет найти подход к талантливым сотрудникам.

Однажды ко мне обратился руководитель, прошедший обучение, с вопросом насчет своего сотрудника.

— Знаешь, у меня работает парень, с которым я не знаю что делать. На собеседованиях он проявил себя блестяще. А сейчас работает вполсилы. Но постоянно фонтанирует совершенно бредовыми идеями.

— А какие соображения?

— Не знаю. Поэтому и советуюсь. С одной стороны, его бы энергию в правильное русло направить, а с другой, его косяки терпеть уже надоело. Парень талантливый. Но уже начинаю думать, что не наш.

Оказалось, что идеи его подчиненного все время выходили за рамки подразделения. Причем, глобально. То говорит о том, на какой рынок компания должна выйти, то как логистику перестроить, то о том, как снизить издержки на основном производстве.

И мы придумали план работы с этим сотрудником. И договорились с высшим руководством предприятия об эксперименте.

Первое, что поручил ему руководитель – оформить предложения на бумаге. И детально проработать. Это поставило подчиненного в положение, когда с одной стороны, у него появился шанс заняться своими идеями всерьез. Но с другой, возникла ответственность. Ведь проработка идеи стала его рабочим заданием. Ну, а руководитель взял эту работу под особый контроль.

Уже на вторую неделю сотрудник представил первый вариант плана реализации. Честно сказать, план был плохим. Откровенно плохим. Но вместо того, чтобы его раскритиковать и поставить молодого человека на место, мы собрали рабочую группу из экономистов, технологов и коммерсантов. Правда для того чтобы не подставить автора под удар, представили все это как обучение. И каждый из присутствующих высказал свое мнение.

А после мероприятия руководитель провел с сотрудником беседу. Тот был подавлен. Ведь критика профессионалов показала, что идея сырая. Но сам руководитель не стал критиковать. Он поручил сотруднику изучить всю критику и вместе с профильными специалистами улучшить план.

Эта ситуация показала, что молодому дарованию всерьез не хватает знаний. И мы попросили эйчара помочь ему и составить программу развития. Причем, все это делалось с условием, что сотрудник продолжает выполнять свои основные обязанности. С которыми, кстати, он стал справляться намного лучше.

В результате этого эксперимента мы получили несколько эффектов. Во-первых, сотрудник освоил множество смежных специальностей. Научился говорить на языке финансистов и коммерсантов. Стал неплохо разбираться в деталях работы всех подразделений компании. А то предложение, которое он разработал и внедрил, позволило сэкономить несколько миллионов в месяц.

Все это произошло около восьми лет назад. Сейчас же, вице-президент одного крупного холдинга со смехом вспоминает, насколько неуклюже себя чувствовал перед начальником, который вдруг дал ему шанс. Правда, обсуждает он это только со мной и одним из своих замов. С тем самым руководителем, который восемь лет назад задал мне вопрос о том, что делать с молодым прожектером, косячившим в работе и предлагающим безумные идеи.

Ну, а я радуюсь, что сумел помочь хотя бы некоторым избежать кладбища талантов.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: