Кладбище талантов
10.09.2017
Показать все

Проект Трансформация. Часть вторая. Создание идеологии компании.

Владимир Зима

Видение, миссия и ценности

Лирическое вступление

Еще совсем недавно компании соревновались в том, кто сделает самую крутую формулировку своей миссии и ценностей… на сайте. И очень мало было тех, кто подошел к этим понятиям вдумчиво и постарался разобраться, зачем все эти вещи нужны бизнесу. Да и разобраться, честно говоря, непросто. Ведь нас завалили разной бизнес-литературой с Запада и многие верили ей так же, как жители Советского Союза газете «Правда». Многих западных авторов объявили безупречными гуру и пытались использовать их рекомендации «as is». Вот как написано в книжке, так и использовать.

Внедрение в таком виде приводило к тому, что люди в компаниях делились на тех, кто предавался мечтаниям и вдохновенно говорил о «командном духе», «непрерывном развитии», «создании лучшего мира»; и тех, кто скептически смотрел на «восторженных» как на бездельников и шел работать «как привык». То есть, полностью проваливалось и оставляло искорки радости только в душах эйчаров, выбивших бюджет на «ценностные» мероприятия.

Были и другие. Те, кто прочитал множество книг, критически анализируя материал и пытаясь сопоставить с реальностью, нашли множество несостыковок у разных авторов. А иногда и у какого-то одного автора в разных главах. И к сожалению, это оттолкнуло многих умных людей от самой концепции. Они решили, что использовать стоит только методики, связанные с автоматизацией процессов и другими абсолютно практичными вещами. И отказались от ценностных и других концепций. А жаль. Ведь именно у них были самые высокие шансы построить свой бизнес на прочной основе.

Ну, а мы поговорим о том, как эту основу создать.

Культура компании

Культура – это свод стремлений, верований, традиций и ритуалов. Всего того, что закладывается в компании со дня ее открытия. Причем, чаще всего закладывается непроизвольно. Неосознанно.

За очень редким исключением, процессом формирования культуры компании в начале ее пути никто не управляет. К большому сожалению. И создается она спонтанно. Например, учредитель сидит в офисе до поздней ночи. И сотрудники оценивают это как «хорошо». И стремятся подражать, чтобы оказаться на хорошем счету. И не важно, что уже через пару недель у них кончаются силы и продуктивность стремится к нулю. Главное, что они скопировали ритуал, выполняемый учредителем. И считают, что это хорошо.

С другой стороны, сам учредитель привыкает к тому, что в любое время он может застать в офисе любого сотрудника. И сам начинает оценивать людей не по реальной эффективности их работы, а по времени, проводимому в офисе. И вот в компании уже сформирована устойчивая традиция. Изменить которую будет очень непросто.

Когда же наступает время очередного этапа развития и переосмысления своего бизнеса, то многие сложившиеся традиции становятся серьезным тормозом для изменения деятельности.

Поэтому, задумайтесь о том, какова идеология вашей компании прямо сейчас. И начинайте формирование ориентиров на будущее.

Видение и миссия

Видение и миссия – это мощнейшие инструменты. Но к сожалению, эти термины зачастую применяются неправильно. Либо их путают между собой. Либо вообще подменяют эти понятия, и вместо четких ориентиров возникают пустые и необоснованные заявления типа «мы покорим весь рынок». Поэтому разберемся в том, как правильно сформировать основные ориентиры компании, чтобы они помогали бизнесу, а не мешали ему развиваться или не стали игрушкой, применяемой исключительно в корпоративных увеселительных мероприятиях.

И видение, и миссия – это базовые цели компании. Цели, которые определяют ее сущность. Поэтому они должны быть правильно сформированы правильными людьми. А именно – акционерами. Остальные могут участвовать в оттачивании формулировок. Но никто, кроме акционеров не может определить идеологические основы.

Очень важны формулировки. Так как видение и миссия – это фундамент компании, то небольшие неточности могут привести к тому, что однажды будут приняты не те решения.

Видение

Любая компания меняет мир. Некоторые действуют на уровне цивилизации, предлагая новые технологии. Некоторые на уровне стран. Некоторые на уровне города, района или даже пары домов. Меняют мир все. Хотя бы чуть-чуть. Даже бабушка, торгующая картошкой на трассе, меняет мир для нескольких своих покупателей.

И мир меняется в ту сторону, в которую его хочет поменять владелец бизнеса. Нравится ему видеть улыбки покупателей – он улыбается им и следит за тем, чтобы его товар доставлял радость. Нравится получать деньги, ничего не отдавая взамен – продает гниль, купленную за копейки и прячется от негодующих клиентов. Своим представлением о том, каким должен быть его собственный мир, он создает кусочек мира общего.

Конечно, открывая бизнес вы об этом вряд ли задумывались. Точно так же, как ребенок, появившийся на свет, не задумывается о смысле своего существования. Но однажды наступает момент, когда без идеи жить не только не интересно, но и невозможно. Ведь люди, которых вы собрали вместе – партнеры, сотрудники, клиенты, должны быть объединены единой ценностью. А уникальным носителем этой ценности является создатель бизнеса.

Так что, если вы хотите добиться от своего бизнеса максимальной эффективности, начинайте создавать его идеологию. Которая начинается с видения – той картинки идеального мира, в котором хочет жить владелец.

Представьте себе тот мир, в котором вы хотите жить. Нет, не полянку с единорогами и бабочками. А мир, который вы хотите для себя. И опишите его. Какие в нем люди? Какие здания? Каков уклад жизни? Какие товары? Какие взаимоотношения между людьми? Описывайте этот мир честно. Ведь вы делаете это для себя, а не для кого-то другого. Как однажды один хорошо известный вам мечтатель сказал: «В каждом доме на столе будет стоять компьютер». И в результате, немалая часть земного шара переехала в мир его мечты.

Описание мира, в котором вы хотите жить и будет видением вашей компании. И совсем не обязательно превращать его в документ и делать общим достоянием. Но вам видение пригодится. Оно определит наперед многие решения, которые вы будете принимать. И не даст потерять интерес к своему бизнесу. Ведь в нем теперь всегда будет смысл. И даже если вы захотите его продать, то подберете покупателя, который будет близок вам по духу и не погубит ту идею, которую несет ваше дело.

Сразу нужно оговориться и о том, что видение не терпит альтруизма. Это очень эгоистичная штука. Те, кто думает иначе, обманывают и других, и себя. Ведь даже тот, кто мечтает о полной самоотдаче, делает свое дело не для того чтобы получить собственный результат. Так что, не стесняйтесь эгоизма. Он здесь вполне оправдан. Ведь вы создаете образ именно вашего мира.

Например, когда я создавал свое видение, я четко понимал, что хочу жить в мире, где перестанет существовать парадигма «я начальник, ты дурак» и управление станет не привилегией, а профессией. И я готов очень многое сделать для того чтобы приблизить это время. Но делаю я это не для всеобщего счастья. Просто я хочу, чтобы ускорилось развитие компаний и технологий для того чтобы я успел пожить в том будущем, которое показывают только в фантастических фильмах. А это невозможно без изменения парадигмы управленческих отношений. Ну, и конечно же, я люблю, когда меня хорошо обслуживают и продают мне качественные товары. А добиваются качества и товаров, и обслуживания те компании, которые имеют лучшую систему управления.

Итак, видение – это картинка мира, в котором вы хотите жить. Эгоистичная картинка.

Миссия

Теперь сформируем миссию. То есть, способ, которым компания будет добиваться идеального мира для своего учредителя.

Обратите внимание на то, что миссия – это именно про действия. И соответственно должна быть выражена в соответствующей форме. И еще задумайтесь о том, что видение может принадлежать исключительно акционеру, а вот миссия обязательно должна принадлежать компании. И определять основу ее деятельности.

  1. «Мы станем ведущими поставщиками доступного программного обеспечения»,
  2. «Мы создаем города»,
  3. «Строительство автомобилей — это общественной дело, объединяющее работу многих людей»,
  4. «Своим примером мы демонстрируем развитие новых технологий»,
  5. «Мы строим дома, в которых комфортно жить и компанию, в которой комфортно работать»,
  6. «Предоставлять промышленным предприятиям России и стран СНГ современные упаковочные решения, тем самым содействуя их экономическому росту, а также развитию отрасли производства промышленной тары в целом.»

Это не примеры идеала. Это реальные миссии. И они диктуют компаниям то, в каком направлении направить свои усилия.

Например, миссия компании, заявляющей «Мы строим города», ограничивает реализуемые проекты исключительно городскими пространствами. При этом подталкивает компанию к реализации крупных проектов городского значения. Миссия, обозначенная как «Строительство автомобилей — это общественной дело, объединяющее работу многих людей», заставляет компанию обучать своих поставщиков, подрядчиков и партнеров, создавая единую систему. Офис компании, обозначившей в качестве своей миссии «Своим примером мы демонстрируем развитие новых технологий», должен являться образцом технологичности, как и продукция.

Конечно, далеко не всегда компании следуют своей миссии. К сожалению. И причина этого в том, что миссию создают не для деятельности, а для сайта и буклетов. И в таких случаях лучше обойтись вообще без идеологических заявлений. Ведь несоответствие идеологии и реальности приводит к тому, что сотрудники и клиенты демотивируются. Люди не любят, когда их обманывают.

Когда же миссия делается для того чтобы направить компанию в определенном направлении, она становится мощным инструментом регулирования решений, принимаемых в компании. Например, в свое время в ГК «Монолит» (компания, где я работаю директором по организационному развитию) мы приняли миссию «Мы строим дома, в которых комфортно жить и компанию, в которой комфортно работать». И эта миссия стала реальным рабочим инструментом. Причем как для менеджмента компании, так и для собственников. На ее основе принимаются решения как о корпоративном строительстве, так и о проектах, реализуемых компанией. Так были запущены проекты по оптимизации корпоративной структуры и ликвидации дублирования функций, которое вызывало конфликты между подразделениями, перестройка структуры подчинения и сделаны другие шаги для обеспечения комфорта сотрудников. А что касается проектов компании, то планирование нового большого районе в Симферополе началось с создания рабочей группы «Комфортная среда», в которую привлечены как сотрудники компании, так и лучшие специалисты, работающие в этой области. Их задача – создание максимально продуманного городского пространства. Конечно, компании это стоит определенных денег. Но эти вложения считаются оправданными. Они соответствуют миссии.

Так это работает, когда миссия создается не для галочки и размещения на сайте, а для реального воздействия на компанию и ее цели.

Миссия определяет и направление мыслей топ-менеджмента, и планы собственников, и направление инвестиций.

И напоследок нужно отметить, что ни видение, ни миссия не являются чем-то, созданным навсегда. И то, и другое может измениться со временем. Идеология зависит и от степени зрелости компании, и от задач собственника. При этом нужно понимать, что изменение идеологии потребует немалых усилий и вложений.

Задание 4:

Сформулируйте Видение компании, ответив на вопросы: «Каким вы видите будущее для себя?», «Ради чего я приложу усилия к ведению бизнеса?». Представьте себе тот мир, в котором вы хотите жить. И опишите его.

Помните, что видение не обязательно делать достоянием сотрудников и общественности. Но вы сами должны понимать к чему стремитесь.

Задание 5:

Сформулируйте Миссию, ответив на вопросы «К чему будет стремиться компания?», «Что будет делать компания для того чтобы реализовать мечту собственника?». Опишите основное направление мышления менеджмента и сотрудников, когда они окажутся в ситуации принятия решения. О чем они должны подумать в первую очередь? Какие детали должны принять во внимание?

Ценности

Ценности – это тоже способ создать направление для принимаемых решений. Причем, всех решений, принимаемых в компании.

Если видение отвечает на вопрос: «К чему стремится компания?», миссия – «Что компания делает для того чтобы достичь того, к чему стремится?», то ценности отвечают на вопрос «Как именно мы реализуем нашу миссию?». То есть, проще говоря – это свод правил того, что мы делаем и чего мы не делаем. Поэтому, постарайтесь при формировании ценностей не увлекаться задорными речевками типа «Мы команда». Ценности нужно тщательно прорабатывать.

Формулировка ценности для использования в деятельности должна быть проработана следующим образом: маркер + способ. Где в качестве маркера выступает название ценности, а в способе раскрывается то, как она будет реализовываться. Это необходимо по той причине, что многие названия ценностей каждый расшифровывает по-своему. Возьмем, например, слово «здоровье». Несомненно, здоровье является для многих ведущей ценностью. Однако для одного «здоровье» — это спорт и определенное питание, для другого – ни в чем себе не отказывать, а для третьего – не вылезать от врачей, проверяя все, что только можно проверить.

Таким образом, ценности должны быть расшифрованы. Так, если вы объявляете ценность «Порядочность», то она требует расшифровки. Например, такой: «Мы не нарушаем взятых на себя обязательств и не используем незаконны методов для получения контрактов». И имейте в виду, что такая ценность может всерьез усложнить жизнь компании и ее сотрудникам. Ведь она отразится и на принятии решений в отношении контрагентов, и на принятии внутренних решений, когда речь пойдет о договоренностях между подразделениями (часть про соблюдение обязательство).

Имейте в виду, что ценностей не может быть слишком много. Иначе люди в них запутаются. Как правило, формулируется от трех до семи базовых ценностей.

Теперь о том, как сделать ценности рабочим инструментом.

Дело в том, что в компаниях реально работает только то, что имеет экономический смысл. Некоторые решения негативно отражаются на текущем положении, но дают преимущество в перспективе. Например, можно снизить цену, но заработать больше на обороте. Или принять решение отказаться от работы с определенным сегментом клиентов, но получить выгоду от перенаправления усилий на получение более маржинальных контрактов. Примеров довольно много. Ценности – это инструмент, который ограничивает наши решения. А значит, часть выгоды может быть потеряна. Например, ценности будут диктовать этичное поведения, которое не позволит получать контракты путем взяток. Или приведут к решению повысить качество продукции, вложив дополнительные средства. Так что, для их реального внедрения нужно понимать, каким образом они будут окупаться. Поэтому, при обсуждении ценностей, я рекомендую заполнить такую таблицу (и сразу приведу пример):

 

Ценность Способ Что получит клиент Что получим мы В каких документах будет отражена ценность

 

Командность Каждый принимает на себя полную ответственность за результат и согласование действий с другими членами команды Возможность быстро решить любую проблему с любым сотрудником компании. Точное понимание сроков и качества. Уверенность в компании. Снижение количества контрольных процедур. Повышение лояльности клиентов к компании. Увеличение количества постоянных клиентов.

Снижение издержек на получение новых клиентов.

Положение о проектной деятельности.

Описания бизнес-процессов.

Программа обучения сотрудников.

Контракт с клиентом (включение контактных лиц со стороны компании и клиента).

Известность и репутация Каждый сотрудник как в рабочее время, так и в личное распространяет о компании позитивную информацию. В деятельности мы делаем все для того, чтобы клиенты рекомендовали нас своим партнерам. Мы моментально и доброжелательно реагируем на любой негатив в отношении компании. Возможность гордиться сотрудничеством с нашей компанией и использовать это как собственное конкурентное преимущество.

Возможность быстро и без агрессии решить любую проблему с нашим сервисом или качеством продукции.

 

Экономия на рекламе.

Снижение количества негативных отзывов и средств, затрачиваемых на решение проблемных ситуаций с клиентами.

Повышение лояльности сотрудников к компании и поддержание  репутации компании на рынке труда.

Облегчение привлечения инвестиций.

Положение о службе поддержки, скрипты общения с клиентами.

Корпоративный кодекс.

Программа обучения сотрудников.

Регламенты совещаний высшего управленческого звена (сообщения об успехах компании).

Регламенты совещаний руководителей среднего и младшего звена (сообщения об успехах подразделений и сотрудников).

 

 

Проработав ценности таким образом и обсудив их с сотрудниками, вы получите хорошие ориентиры, которые позволят сделать решения, принимаемые вашими сотрудниками, предсказуемыми. А это в свою очередь, приведет к тому, что многие решения можно будет делегировать на младший и средний уровень системы управления.

В качестве подспорья для формирования ценностной системы рекомендую прочитать статьи «Настоящие ценности» и «Как мифы убьют ваш бизнес».

Задание 6:

Сформулируйте основные ценности вашей компании и заполните таблицу.

Не надейтесь на чудо

Теперь нужно сказать о технике безопасности. Ну, то есть, о том, что убережет ваши нервы.

То, что вы пришли к мысли о том, что бизнесу нужно прижать новый импульс и начать программу трансформации, не значит, что к той же мысли пришли ваши сотрудники. Скорее, наоборот. Их все устраивает. А изменения для многих руководителей, особенно высшего звена, будут казаться очень неприятной штукой. Ведь создание прозрачной системы управления снизит возможности для интриг и злоупотреблений.

Поэтому, не надейтесь на то, что люди с восторгом примут внедрение ценностей и другие шаги. И это значит, что действовать нужно аккуратно. И на первых этапах вообще не объявлять о том, что будут массированные преобразования, чтобы не получить саботаж в текущей деятельности.

Несомненно, собственнику компании стоит проработать все идеологические основы. Но отнюдь не для того чтобы сразу же начать внедрять их в компании. А затем, чтобы самому иметь правильные ориентиры. Внедрение же идеологии нужно будет проводить аккуратно и постепенно. Сначала внести определенные блоки в стандартные программы корпоративных мероприятий, потом начать упоминать базовые принципы на совещаниях в качестве своей личной позиции. И только спустя определенное время начать общее обсуждение миссии и ценностей в компании. А до этого нужно сделать еще много полезных для организации вещей – вылечить «детские болезни» —  мифы, распространяемые сотрудниками, отсутствие базовых документов, скандалы между подразделениями, основанные на личной неприязни сотрудников или руководителей, отсутствие нормальных совещаний (или наоборот слишком сильное увлечение совещаниями). И тому подобное. Процесс лечения «детских болезней бизнеса» — трудная и затратная вещь. В этом процессе приходится всерьез обновить команду, провести большое количество совещаний, описать базовые процессы, начать перестройку структуры. И сделать еще много различных дел. А основы идеологии компании все это время должны лежать в вашем ящике стола, а также у вас в телефоне и компьютере. Но не для того чтобы немедленно начать диктовать их сотрудникам, а для того чтобы вы сами понимали какой ваша компания станет однажды.

В следующий раз мы поговорим о том, как создать базовую структуру управления компанией. И о принципах распределения полномочий в организации.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

Статьи проекта «Трансформация»

  1. Проект «Трансформация» — вводная статья
  2. Проект «Трансформация» — часть первая. Подготовка к изменениям.

Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: