Как узнать розовых пони
01.06.2017
Молоток для мечты юного предпринимателя
25.06.2017
Показать все

Такая страшная свобода


Хорошо ли быть свободным? Хорошо ли заниматься тем, что интересно? Хорошо ли иметь столько свободного времени, сколько пожелаешь?

Вроде бы, на все эти вопросы хочется сказать громкое «ДА!». Даже не сказать – прокричать. И сделать все возможное для того чтобы получить эти грани свободы.

Однако…

Меня всегда удивляло, почему собственники компаний и руководители всех уровней изо всех сил сопротивляются принятию решений, которые в разы облегчат им жизнь. Уволить бездельника, принять более прозрачную и понятную систему показателей и отчетности, улучшить совещательный процесс, произвести другие преобразования в компаниях. Все это не просто возможно. Это не трудно. Но только при том условии, что люди, принимающие решения, будут действительно этого хотеть.

И ведь нет ничего невозможного. Правильная постановка задач снимает с руководителя до двух третей нагрузки. А научиться правильно ставить задачи – дело двух дней. Использование инструментов мотивации снимает еще половину головной боли. Научиться – опять же, не долго и не сложно. Увольнение бездельника или интригана занимает от несколько дней до пары-тройки недель, учитывая все вопросы безопасности, компенсаций и выполнения требований закона. Поиск правильного сотрудника на место, которое занимал бездельник – еще пара-тройка недель (хотя можно и намного быстрее). То есть, по сути, за пару-тройку месяцев в средней компании можно отладить процессы настолько, что руководители всех уровней высвободят себе огромное количество времени. Да еще и улучшат финансовые показатели. Однако…

Однако люди изо всех сил сопротивляются таким изменениям. Они сопротивляются большей части нововведений, которые могут облегчить их собственную работу. И единственный вывод, который я могу сделать – они не хотят свободы. Скажу больше – они ее панически боятся.

Чем же так пугает свобода?

Где моя значимость?

— А что дальше? – спрашивает меня предприниматель, после того, как мы начали передачу управления компанией топ-менеджменту.

— А что дальше? – я, конечно, догадываюсь, о чем он говорит, но старательно делаю вид, что не понимаю.

— Ну, вот завтра я приду в свой кабинет. Сяду за стол. И что я буду делать?

— Ну, попробуй просто поспать. Или утречком в спортзал сходи. Ну, или еще что-нибудь придумай.

— Но я привык проводить утреннее совещание.

— Отвыкай.

— Трудно.

Его пугает свобода. Он к ней не привык. У него стойкое ощущение, что если он не будет заниматься рутинными делами, то все рухнет. Хотя, он уже понимает, что решения, которые он принимал в последнее время, никак не влияли на работу компании. Точнее, они ее тормозили. Ведь те согласования, которые он пустил через себя, не были нужны. Но ему нужно было чем-то занять свое время. Чем-то важным. Точнее, тем, что ему самому казалось бы важным и ответственным. Без этого он не чувствует себя достаточно значимой частью своей собственной компании. И боится потери этого чувства.

Со временем, несмотря на то, что свободу можно использовать на что угодно – от изучения языков до благотворительности, он начнет новый бизнес, который даст ему необходимое ощущение. Он опять будет распоряжаться людьми и чувствовать себя важным.

Я не готов решиться

— Почему ты до сих пор его не уволил?

— Так ведь геморроя много. И замену найти трудно. И информация у него важная есть. Да вообще, может быть все-таки, исправится. – генеральный директор продолжает защищать, как он думает, своего зама. А на самом деле, себя.

Замена человека, работающего на высокой должности – это всегда определенные трудности. Нужно подобрать замену (кстати, когда компания устроена правильно – это вопрос одного дня). Нужно решить вопросы доступа к информации. Нужно провести определенные действия для ликвидации рисков. В том числе, нужно договориться о компенсации. Но в этом нет ничего невозможного. Однако, каких только я сказок не наслушался в компаниях о незаменимости тех или иных сотрудников. Причем, когда начинаешь изучать вопрос незаменимости, то на поверхность всплывает куча интриг и лжи. В одной компании, программисты убедили начальство в том, что чтобы понять систему, человеку нужно минимум три месяца. Потом, правда, оказалось, что нормальному специалисту на это достаточно пары дней. В другой компании руководитель рассказывал о своих связях в силовых структурах. После проверки оказалось, что он не знает вообще никого. В третьей – руководство было убеждено, что у них работает уникальный эксперт… До тех пор, пока им не показали настоящих экспертов.

А я каждый раз наблюдал эти ситуации с недоумением. Ведь тот, кто хочет облегчить себе жизнь, ищет возможности и варианты. Оценивает не только стоимость реализации решения, но и прибыль, которую он от него получит. А большая часть руководителей ищет способ защитить свое право НЕ принимать решение. И НЕ облегчать свою собственную жизнь.

Это же трудно!

— Почему ты до сих пор не поговорил с этими сотрудниками?

— Да я с ними каждый день говорю.

— Говоришь как обычно? Или как учился?

— Как обычно. По алгоритму – это трудно. Сначала готовиться нужно, а потом решиться.

— И что именно сложно? Подготовка беседы займет полчаса на человека. Решиться? Ну, сделай пару глубоких вдохов.

— Так сложно же.

— То есть, потратить несколько часов на подготовку – сложно. А годами переделывать за своими половину работы каждый божий день – легко?

Нет, он не говорит мне о том, что ему нечем будет заняться, если он не будет бегать за своими сотрудниками. Хотя, в глазах это отчетливо читается. Ему нравится в той ячейке, которую он занимает. Он беспокоится о том, что если не будет весь день занят исправлением работы своих сотрудников, то начальство посмотрит на него косо. Да еще и уволит, чего доброго. Поэтому ему намного легче работать по 10 часов в день и жаловаться окружающим и на сотрудников, и на постоянные авралы. Поэтому он нашел себе железную отговорку: делать правильно – сложно. Так что, лучше делать неправильно, зато стабильно. Вывод? Он ненавидит и свободу, и возможность сделать карьеру.

И да. Ему действительно трудно. Трудно расстаться с шаблоном своей повседневной жизни. Трудно начать что-то делать по-новому.

Сказки все это

— Давай пересмотрим систему показателей. Сейчас тебе на анализ приходят огромные простыни, в которых быстро не разобраться. А для принятия решений тебе нужны четыре группы основных показателей, в каждой из которых будет всего от трех до пяти чисел. Если где-то показатель нарушается – сможешь запросить дополнительную информацию. Если все нормально – не трогай людей лишний раз.

— Ты, конечно, здорово рассказываешь. Но не верю я в этой все. А как я пойму, что у меня тащат? А вдруг где-то цифры не сойдутся? – это собственник компании, финансист по образованию, рассказывает о том, почему он не может облегчить себе жизнь.

Он проводит за анализом финансовых данных больше пяти часов в день. Он знает каждую проводку в компании. Контролирует каждую закупку. Каждое движение. Единственное, чего он не делает – не руководит бизнесом. Не занимается людьми. Не строит планов. Всем этим занимается исполнительный директор, который отлично научился манипулировать цифрами для хозяина.

— Слушай, я знаю десятки компаний, весьма успешны на рынке, в которых нет такого дотошного учета. И в которых собственники вообще почти не касаются финансовых документов. И представь себе, они нормально работают.

— Сказки все это. Поработают немного и разорятся. А у нас все стабильно.

Он не хочет свободы. Дела, которыми он нагрузил себя, дают ему иллюзию контроля. И иллюзию стабильности. Он панически боится. Боится того, что, если вырвется их рутины, ему придется как-то объяснять самому себе свое собственное свободное время. Боится того, что если нарушится стабильность его жизни, то нарушится и стабильность компании. Поэтому он до последнего будет ее защищать. Будет каждый день возиться с ненужными отчетами. Будет дергать людей вопросами по каждому движению средств. И раз в год, абсолютно вымотанный, будет садиться на самолет и улетать на солнечный берег, предварительно убедившись в том, что там работает интернет.

Свобода – это страшно?

«Что тут натворят, если меня не будет?», «Да они не справятся», «А чем я буду заниматься?», «Неудобно как-то его увольнять», «Начальство решит, что я бездельник», «Это сложно»… Я могу часами перечислять фразы, которые люди говорят, чтобы оправдать свой страх перед свободой. И могу вспомнить десятки собственных оправданий, которые когда-то приводил сам себе для того чтобы не становиться свободным.

И соблазн начать придумывать причины быть суперзанятым возникает постоянно. На самом деле, он возникает каждый раз, когда ты начинаешь становиться важной шестеренкой того или иного организационного механизма. И тогда… я сажусь в самолет и лечу обдумывать эту проблему на теплый берег. В то самое время, когда предприятия, которыми я управляю, прекрасно продолжают работать.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима

Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: