Владимир Зима
Замкнутый круг рутины и как из него выбраться
17.05.2017
Как узнать розовых пони
01.06.2017
Показать все

Принять решение

Владимир Зима

— Сколько сыра взвесить? – продавец внимательно смотрит на покупателя, ожидая его указаний

Покупатель на секунду прикрывает глаза и отвечает:

— Триста грамм, пожалуйста.

За ту секунду, которую он раздумывал, он прикинул, сколько места останется в холодильнике после размещения всех покупок, подумал о том, хочет ли он сделать салат или только бутерброды, вспомнил о том, что через два дня он с семьей уезжает на отдых, и оценил, насколько он хочет есть в настоящий момент. И принял решение.

Мы все принимаем решения. Непрерывно. Иногда ежеминутно и ежесекундно.  Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора. Но почему же именно руководителей определяют, как людей, принимающих решения?

Вероятнее всего, по той причине, что именно руководители создают правила, исполнить которые должны другие люди. Принимают решения, цена которых тем выше, чем большей властью обладает руководитель. Решения, за которые приходится нести полную ответственность. В первую очередь, моральную. Ведь материальную, в конечном счете, могут нести только владельцы активов. Предприниматели и инвесторы.

Какие решения принимают руководители

Что такое решение? Это выбор. Выбор между тем делать или не делать. А если делать, то какой из альтернативных вариантов использовать. Выбор, который всегда на чем-то основан. На информации, методе, эмоции. Поэтому, в первую очередь стоит разделить решения на три категории: управленческие, экспертные и личные. Да, да. Про личные тоже не стоит забывать. И если, принимая бытовые решения, мы анализируем в первую очередь свои интересы и собственные ресурсы, то принятие решений организационных требует анализа значительно большего количества факторов.

Таким образом, каждый вид решений имеет свои источники исходных данных. Экспертные решения рождаются из образования и опыта, полученного руководителем в то время, когда он работал специалистом (а как мы знаем, многие руководители так и остаются специалистами, несмотря на слово «начальник» в названии должности). Личные решения диктуются характером, эмоциями, обстоятельствами и опытом отношений. Управленческие – опытом управления, общения с подчиненными, анализом результатов и т.п.

И при всем этом, не стоит забывать, что любой руководитель – прежде всего человек. И его опыт не лежит в коробочках, строго отсортированный для принятия тех или иных решений. Поэтому-то так часто в управленческих решениях отражается и эксперт, и человек. Поэтому регулярно возникают конфликты интересов. И поэтому работу руководителя считают достаточно сложной. Ведь часто бывает так что, когда решение принимает руководитель, человек внутри него бунтует или испытывает неудобства. А эксперт иногда просто приходит в ужас.

Управленческие решения

«Решай, платим сейчас или нет», «А что нам с Мишей делать? Реши что-нибудь», «Партнеры приехали, что нам им сказать?», «Отгружаем сейчас или подождем, пока цены подрастут?», «Иван Иваныч заболел. Кого на замену поставим?», «Мне сейчас к клиенту ехать или отчетами заняться?». Град вопросов сыплется на руководителя непрерывно. Вопросов, каждый из которых предполагает решение. Анализ последствий и выбор между альтернативами.

В моменты, когда требуется принять любое решение, наш мозг переходит в активный режим работы. И начинает потреблять большое количеств энергии. Именно поэтому ментальная деятельность выматывает сильнее, чем физическая. И естественно, что начинают действовать механизмы, которые позволяют нам снизить эту нагрузку. Один из таких механизмов – селективное внимание. То есть, способность не замечать того что, по нашему мнению, не несет пользы для текущего решения. То же, что признается нами полезным, наоборот, активно замечается и принимается в обработку. Так, когда вы выбираете игрушку ребенку, то начинаете замечать на полках магазинов все игрушки. Когда выбираете машину определенной модели – видите на улицах по большей части именно эту модель. Когда решаете экспертную задачу, обращаете внимание на детали, которые ваш опыт относит к важным.

Механизм принятия управленческих решений в этом плане ничем не отличается от выбора того, куда поехать в отпуск. Но в него часто закрадывается одна важная ошибка. А именно – внимание направляется на детали, которые не стоит учитывать. И наоборот, признание неважным того, что может сыграть критическую роль. И эта ошибка не случайна. Наоборот, она носит системный характер. И проистекает из того, что управление, сколько бы о нем не говорили и не писали, это весьма неисследованная область человеческой деятельности. Что, в свою очередь, значит, что методики принятия управленческих решений весьма далеки от совершенства.

 Классы управленческих решений

— У нас сегодня три человека на объект не вышло. – кричит в трубку прораб. – Что делать?

Заместитель директора по капитальному строительству погружается в раздумья.

Только что он вместе с финансистом решал, как изменить годовой график финансирования из-за кризиса. А теперь ход его мыслей прерван внезапным сообщением с площадки. Конечно, он задаст несколько вопросов, а когда выяснится, что этот небольшой сбой не будет иметь серьезных последствий, угрюмо буркнет в трубку: «Так какого же вы меня дергаете. Перекиньте людей из резерва.». Но при этом все равно он принял решение. И ответственность за него. А кроме того, ему придется заново вникать в суть обсуждения, которое он вел с финансистом. И таких звонков будет немало. Поэтому в конце дня, вымотанный до предела, он с трудом добредет до дома.

Такие случаи являются рядовыми для любой компании. К ним привыкли и воспринимают как обычную управленческую рутину. И даже не задумываются о том, насколько они снижают эффективность управленцев.

А они влияют. И сильно. Ведь нагрузка на мозг тех, кто принимает решения, значительно возрастает тогда, когда приходится постоянно переключаться между различными задачами.

А значит, для того чтобы получить максимальную отдачу от этих людей, нужно сосредоточить их внимание на решениях определенного вида. Разделить управленческие задачи на несколько классов, каждый из которых требует своих деталей и экспертизы.

Стратегия – поведение системы во внешней среде

Во-первых, это решения, которые определяют поведение компании во внешней среде. И затрагивают ее стратегию. К таким решениям мы можем отнести выход на новый рынок или выпуск нового продукта, привлечение инвестиций, решения о партнерстве и тому подобные. Это вотчина акционеров и иногда топ менеджеров. Людей, которые имеют право управления на уровне компании. Только у них есть ресурсы и полномочия для того чтобы претворить такие решения в жизнь.

Управление ресурсами – системообразующие функции

Во-вторых, это решения, которые касаются системообразующих функций компании. Решения в отношении того, какую финансовую схему выбрать и как построить производственный процесс и логистику. Решения о том, какую политику вести в отношении сотрудников и как построить мотивационные схемы. Решения о том, как выстроить схему закупок и продаж. Они должны быть отнесены к компетенции исполнительного менеджмента компании. Как правило, это руководители дирекций или заместители генерального. То есть, опять же, людей, которые имеют достаточно влияния и ресурсов.

Управление взаимодействием – оперативное регулирование деятельности подразделений

В-третьих, это решения, которые обеспечивают взаимодействие в компании. Вносят оперативные изменения в установленные правила. Ведь, как известно, идеальных схем не бывает. А любая жесткая система делает компанию неповоротливой и инертной. Наилучшим вариантом, конечно же, было бы отдать такие решения на откуп среднему менеджменту. Людям, которые знают и политику исполнительного руководства, и проблемы исполнения.

Обычно же, такие решения тоже сваливаются на топ менеджмент, так как руководители среднего звена не имеют ни полномочий для их принятия, ни желания брать на себя ответственность. В нескольких компаниях, например, я наблюдал следующую ситуацию: когда на производство приходят материалы без документов (а такое случается чаще, чем хотелось бы), начинаются звонки либо генеральному директору, либо его заместителю, особенно когда речь идет о возможной остановке производства. Происходит это по той причине, что никому непосредственно на производстве не делегировано право решить такую проблему. И начальник цеха, прораб или менеджер проекта оказываются в щекотливой ситуации: либо принять на себя ответственность за остановку производства, соблюдая все правила и отправив нерадивого поставщика восвояси, либо отвечать за приемку неоформленных материалов, что может повлечь за собой сбой в системе документооборота. Так себе альтернатива, честно говоря. Поэтому, не желая принимать на себя такую ответственность, руководители среднего звена бросаются за решением наверх.

Кроме того, разработка коридоров в рамках которых средний менеджмент мог бы принимать такие решения – это большая работа для всех уровней управления. И браться за нее в компаниях часто просто не хотят, продолжая тонуть в рутине.

Управление исполнением – регулирование трудового поведения

И последний, четвертый, класс решений – это решения, которые касаются трудового поведения людей. Их должны принимать младшие руководители, у которых есть возможность не только изучить личные качества своих сотрудников, но и наблюдать их в работе. А в зону внимания для принятия таких решений должны попадать объективные параметры сотрудников. Которые часто оказываются прикрыты множеством эмоциональных факторов, о которых мы поговорим далее.

Если подойти к управленческим решениям таким образом, то мы решаем сразу несколько задач. Во-первых, достаточно четко определяем кто и за какие показатели организации отвечает. Во-вторых, даем возможность менеджменту на каждом уровне сосредоточиться именно на своих профильных задачах, а значит, значительно повысить эффективность каждого уровня управления. И, как я упоминал ранее, снизить количество ошибочных решений.

Сложность же принятия такой схемы в том, что высшие менеджеры часто считают, что их подчиненные не смогут сами решить важные задачи. Ну, и соответственно, вмешиваются в любой процесс, вместо того, чтобы наблюдать показатели и при необходимости ставить на позиции правильных людей.

Уровни решений

Кроме распределения решений по классам, стоит распределить их и по уровням ответственности. То есть, по текущей и перспективной стоимости.

В одной из компаний, например, мы построили систему, в которой все решения, стоимость которых не превышает десяти процентов заработной платы специалиста, принимал он сам. Без дополнительных согласований. А основные классы управленческих решений были сведены в таблицу, в которой определялась их стоимость и делегированы на соответствующие уровни.

Кроме того, была принята таблица основных рисков, с которыми имели право работать руководители. В результате чего, например, если была угроза смещения сроков на один-два дня, то с ситуацией работал начальник звена. А руководитель департамента подключался только в случаях, когда речь шла о возможности задержки на месяц и более. Да, эта система выстраивалась почти три года. Но она показала высочайшую эффективность. Ведь высшим руководителям теперь вообще не приходится погружаться в оперативку. А руководителям начального звена приходится принимать решения своего уровня, не перекладывая ответственность на начальство.

Влияние на решения

Многие мечтают о том, чтобы решения принимали не люди, а компьютеры. Объективно. Без лишних эмоций. Правда, фантасты предупреждают, что такая система тоже имеет свои слабые стороны.

Но пока мы живем в реальном мире, где решения принимаем мы – люди. И на них отражается многое. То, как мы думаем. Наш опыт. Наши эмоции. Даже сиюминутная радость или огорчение могут полностью изменить ход наших мыслей. И естественно, все это отражается на принимаемых нами решениях.

Мы разные

Отражаются на решениях и свойства нашего мышления. Такие как способность планировать в разных горизонтах, сосредоточенность на рисках и возможностях (которую, кстати, часто называют пессимизмом и оптимизмом), количество перерабатываемой информации, скорость и структурированность, или наоборот, хаотичность мышления.

Мы разные. И в этом и наша сила, и слабость. Например, там, где оптимист видит райские сады, пессимист видит апокалипсис. А реальность, как правило, оказывается чем-то средним, если, конечно, они оба работают над вариантами решения проблемы. Если же полную власть перехватывает кто-то один, то либо в планах будет отсутствовать реагирование на риски, либо решение вообще не будет принято. А значит для того чтобы принять действительно трезвое решение, нужно уметь абстрагироваться от собственных эмоций. Ну, или как минимум, научиться уважать чужое мнение.

Кроме того, каждый из нас способен планировать в определенном горизонте. Некоторые способны видеть будущее в достаточно дальней перспективе. Они выстраивают долгосрочные планы и могут определять стратегические показатели. Другие же видят сегодняшний день и в лучшем случае, следующую неделю. Они сильны в оперативном планировании, но не могут выстроить тактический план.

Есть и другие личные особенности, отражающиеся на принятии решений. Подробнее о них можно прочитать в книге «Инструменты руководителя»

 Опыт друг и враг

— Я знаю таких. Они сначала рисуют радужные перспективы, а потом пропадают. – предприниматель высказывается на совещании по выбору партнеров.

— Но я этих ребят давно знаю. Они не подводили. – парирует коммерческий директор.

— Я уже сказал свое нет. Обсуждение закрыто. – ставит точку владелец.

В деле снижения усилий, необходимых для анализа факторов, которые мы учитываем при принятии решений, конечно же, важнейшую роль играет наш опыт. И он же может сыграть с нами злую шутку. В тех случаях, когда он превращается в стереотипы. То есть, в заранее принятые решения. Иногда они весьма полезны. Но мир движется вперед, а стереотипы часто застывают на месте. И если не проводить их регулярную ревизию и пересмотр, то можно навсегда остаться в прошлом.

Определить, принимаете ли вы решения под влиянием анализа опыта или под влиянием стереотипов, не сложно. Если в ваших мыслях или в ваших высказываниях появляются фразы типа: «Они все такие», «Так всегда происходит», «Никогда не связывайся» и тому подобные, значит ваша объективность требует срочной коррекции. Обобщения – явный признак того, что качество ваших решений снижено.

С другой стороны, когда вы вспоминаете риски и решения, возникавшие в конкретных ситуациях и переносите их на новые планы, то опыт дает вам неоспоримые преимущества.

Зоны интересов

— Схема закупки, вроде бы, отличная. – откровенно делится со мной своими мыслями руководитель. – Но я не дам ее внедрить. Я привык вести распределение сам и никому его не доверяю. А то, что вы предлагаете, почти выводит меня за скобки.

— Он грамотный сотрудник, но мне не нравится с ним работать. Так что, давайте назначим в проект кого-нибудь другого. – это уже другой руководитель высказывается на совещании по формированию проектной группы.

— Если мы примем бюджет в этом виде, то мы весь год будем выклянчивать оборудование. А коммерсанты опять будут ходить королями и рассказывать, что деньги зарабатывают они, а мы их только тратим. – это производственный директор выступает на ежегодном бюджетном комитете.

Все эти случаи показывают, насколько сильно на управленческие решения влияют личные интересы. Причем, далеко не всегда в таком влиянии есть какой-либо злой умысел. Намного чаще встречаются случаи, когда принимаемое решение может в перспективе отразиться на амбициях отдельных руководителей. А значит, и их предложения, и их решения будут в достаточной мере субъективны.

Для снижения такой субъективности я могу предложить очень простую методику, с помощью которой можно оценить решения, принимаемые в компании. Просто задайте себе или своему подчиненному три вопроса.

Первый вопрос – принесет ли данное решение выгоду компании? Такой выгодой может быть и дополнительная прибыль, и повышение надежности продукции, и повышение репутации, и тому подобное.

Второй вопрос – поможет ли данное решение улучшить взаимодействие подразделений? То есть, по сути, отразится ли оно на гибкости компании. Будут ли быстрее решаться вопросы? Снизится ли уровень профессионального недопонимания? Приведет ли решение к снижению внутренних конфликтов? И так далее.

И третий вопрос – повысит ли данное решение эффективность работы сотрудников? Здесь обязательно нужно проанализировать и то, как решение отразится на понимании ими задач, и возрастет ли степень контроля, и создаст ли оно дополнительную мотивацию.

Если на все три вопроса вы ответили «да», то значит вы приняли почти идеальное решение в данных условиях. Если же на какой-либо из вопросов ответ «нет», то возможно стоит проработать варианты еще раз.

Когда на всех уровнях управления решения будут пропускаться через этот простой фильтр, то эффективность компании может повыситься весьма значительно. Ведь вы проанализируете три основных зоны интересов: компании, подразделений и сотрудников.

Что помогает принимать решения

Я много раз замечал, что владельцы развивающихся компаний и действительно успешные топ менеджеры обладают одним важным качеством. Они умеют на время выключать эмоции и погружаться в объективные анализ.

— Когда речь идет о серьезных решениях в бизнесе, я стараюсь забыть о том, что люди – это люди. Что у них есть семьи, обязательства и тому подобное. И знаешь, с тех пор, как я начал так делать, я приношу им больше пользы. Раньше жалость и сопереживание приводили к тому, что я, задумываясь о том или ином человеке, принимал решение, которое в средней и дальней перспективе приносило убытки. И от этого страдало намного больше людей. Так что теперь, я научился откидывать эмоции и думать только об интересах бизнеса.

— А если для бизнеса будет лучше закрыть предприятие и уйти, скажем, в финансовую сферу?

— Если для бизнеса так будет лучше, то я так и сделаю. И пользы этим решением принесу больше, чем решением о сохранении убыточного предприятия.

Этот предприниматель прошел большой и сложный путь. Состоявший из самых разных решений. Среди них были и правильные, и ошибочные. И из каждого он делал выводы. Которые в результате, привели его к тому, что он начал очень четко отделять контексты. Когда он предприниматель, то действует исключительно в интересах бизнеса. Когда руководитель – заботится о системе, которой управляет. А вот человек вмешивается в решения только тогда, когда идет речь о поездке на отдых или подарке жене и детям. Точнее, так он считает сам. Ведь под конец разговора он устало произносит:

«А знаешь, когда-нибудь вся эта бизнес-круговерть доведет меня до инфаркта».

Человека невозможно совсем изгнать из своих решений. Но оградить его влияние на них не только возможно, но и просто необходимо.

Принимать решения – это работа

— Тяжело. – говорит мне руководитель крупного подразделения производственной компании. – Тяжело постоянно чувствовать, что они зависят от тебя. И их семьи тоже. Ошибешься – кто-то пострадает. И будет тебя ненавидеть. Сделаешь все правильно – все равно кому-то не понравится.

— И как приспосабливаешься?

— Да, просто привык к этой мысли. Но все равно, каждый раз тяжело. Всем угодить невозможно. А если попытаешься, производство пострадает. Так что, так и живу, между молотом и наковальней. Но с этим ничего не сделать. Это работа такая – принимать решения.

Да, это работа. Причем, работа сложная. И выматывающая. Ведь мозг человека устает от нагрузки. Точно так же, как и мышцы. И точно так же отказывается работать со слишком сложными задачами, как мышцы отказываются поднимать слишком большой вес. А это значит, что решить задачу вселенского масштаба или даже масштаба компании, можно только одним способом – разделив ее на кусочки. На фрагменты, каждый из которых требует осмысления определенного количества деталей. И это – один из самых сложных аспектов работы руководителя. Он должен уметь отделять экспертные решения от управленческих. И тем более, от личных.

Напоследок

— Раньше мы ругались с женой из-за того, что когда вечером я приходил домой, то вопрос о том, чего я хочу на ужин, вгонял меня в кому. – со смехом рассказывает мне предприниматель. – Причем, я сам не понимал, почему это происходит. Просто отключался и почти засыпал, раздумывая над ее вопросом. Потом понял, что это тоже решение. А после рабочего дня сил на него просто не остается. Тогда мы договорились, что вопрос моей диеты делегирован супруге. С тех пор живем мирно.

Итого

Принятие решений выматывает. И действительно после дня напряженной работы, руководитель часто падает без сил и не может выбирать. Именно поэтому и стоит принять одно очень важное решение – делегировать другим все, что не входит в твою зону внимания и ответственности. И не пытаться быть Цезарем, решая все и за всех.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

 

 


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: