Кто вздумал вас учить
01.03.2016
https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Банкротов плодит не рынок, а мышление менеджмента
14.03.2016
Показать все

Изменения. Убить бизнес или спасти.

https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg

Поговорим об изменениях. Конечно, на эту тему написаны сотни, если не тысячи, статей и книг. И почти во всех одно и то же: «Изменения – это сложно», «соберите команду», «мотивируйте людей», «преодолевайте сопротивление». По сути, ценность большей части этих статей и книг в практических кейсах, которые они рассматривают. Но еще большая ценность в том, что переложив эти кейсы на реальный опыт, из них можно вывести основные закономерности. Однако далеко не у всех есть опыт реальных изменений в бизнесе. Зато, у всех есть опыт обычных жизненных ситуаций. И как ни удивительно, из него можно извлечь отличные уроки для ведения дел в компании.

В этой статье я попробую предложить немного нестандартный взгляд на корпоративные изменения, сравнив их с обычной жизнью человека. Возможно, тогда станет проще понять причины корпоративного консерватизма. И легче решиться на то, чтобы все-таки начать менять.

Как смотреть на компанию?

Чтобы подвести тебя, читатель, к основной теме, сначала необходимо сделать одно важное отступление. О том, как мы смотрим на жизнь и бизнес.

Когда мы рассуждаем о собственной жизни, то в наших мыслях появляются и моменты объективные – ошибки и правильные действия; и моменты эмоциональные – наши реакции, переживания, вдохновение или упадок сил. Являясь целостными существами, мы не можем думать о себе по-другому. А вот при рассмотрении бизнеса, существует два основных «перегиба». Технологический и гуманитарный.

Технологический подход пропагандируется инженерами. И его основной посыл: сделайте правильную схему и у вас все будет отлично работать. Про людей в этом походе задумываются мало. Там все просто: «поставьте людям нормальную зарплату, сделайте штрафы и премии, и забудьте о хлопотах».

Гуманитарный подход отстаивают психологи. На первый план ставятся люди. Поэтому, большая часть теорий говорит: сделайте счастливыми ваших людей и они поднимут бизнес.

Кстати, если бы пришлось выбирать, я бы, наверное, выбрал первый вариант. Но выбирать не надо. Потому, что эти подходы можно и нужно совместить. Вероятно те, кто пропагандирует крайности, просто не проводили аналогий с человеком (правда, чаще оказывается, что они просто никогда не вели бизнес). А провести их стоит. Модель человека без эмоций нам хорошо известна по фильму «Человек дождя». А эмоции, контролирующие поведение известны как состояние аффекта. В суде оно даже является смягчающим обстоятельством. Однако рынок – это не суд. Здесь не понимают неадекватного поведения.

Так что, рассматривать компанию нужно целостно. Так же, как человека. Ведь она зависит от тех же факторов. А события в ее жизни мало чем,  по своей сути, отличаются от событий человеческой жизни. Поговорим об этом подробнее. И начнем разговор с обычных ситуаций, которые встречаются в компаниях.

«Исторически сложилось»

Когда начинаешь копаться в организационной структуре любой компании, первое, на что падает взгляд — это отсутствие логики в подчиненности. Нередки, например, случаи, когда проверяющий подчиняется тому, кого проверяет. Бывает так, что креативные ребята из маркетинга подчиняются главному инженеру. Или эйчар руководит айтишниками. В общем, несуразиц хватает. А когда задаешь вопрос, как же так получилось, то ответ всегда один: «Исторически сложилось». Это, наверное, одно из самых популярных объяснений бардака в компаниях. И каждый раз мне объясняют что, дескать, был хороший руководитель, под которого завели несколько функций. Руководитель ушел, а структура такой и осталась. И мало кого интересует, что структура разрослась и уже давно не работает в полную силу (да и раньше вряд ли работала).

Список несуразиц можно продолжать вечно. Так в одной компании я с удивлением обнаружил, что при наличии целой дирекции по работе с персоналом и большого департамента по развитию сотрудников, внутренние тренеры подчиняются… директору по маркетингу. В другой, что логисты входят в состав финансовой дирекции. В третьей отдел продаж подчинялся техническому директору. А в четвертой отдел технического контроль находился в составе подразделения, которое он, собственно, и должен был проверять. Так что, все заключения, как вы понимаете, были идеальными. Правда, потребители с этим не были согласны, но кто ж их будет слушать.

И вроде бы нужно изменить структуру. Отрегулировать подчиненность. Переписать некоторые регламенты. Но тут вступает в действие обычная человеческая лень. Ведьма объяснимая, кстати. Ведь попробуйте ту же самую ситуацию бардака рассмотреть в обычной человеческой жизни. Представьте себе обычного обывателя, в квартире которого микроволновка стоит на стиральной машине (кстати, это реальная история). Когда-то, расставляя мебель, он поставил ее там, потому, что понадобилась его помощь в установке холодильника. Потом, вернувшись домой после работы, он был слишком усталым, чтобы перенести ее на кухню, но захотелось сосисок. И вот уже стоящая на стиральной машине в ванной микроволновка включена в розетку и мирно гудит, разогревая еду. Зато теперь, чтобы ее перетащить на кухню, нужно вынуть штепсель из розетки. А для этого нужно слегка подвинуть стиральную машину. Напряжно. Да и зачем?

Конечно, не слишком удобно ходить с едой из кухни в ванную. Но хозяина квартиры это не смущает. А на удивленные вопросы друзей, он отвечает, что уже привык. Проходит несколько лет, но ничего не меняется. Если конечно, наш герой не женится (что само по себе немалое изменение) и супруга не заставляет его, все-таки, перенести агрегат на кухню. Или настойчивый друг не делает это своими силами, зачастую преодолевая сопротивление хозяина (как и случилось на самом деле).

И так же, как привычные несуразицы сопровождают нас на каждом шагу жизни, так и «исторически сложившиеся» неудобства составляют до 80% всех проблем в компаниях. Или являются их причинами.

А теперь представьте себе, сколько сил нужно потратить на то, чтобы изменить «исторически сложившиеся» связи в компании. И сколько воли должны иметь руководители, которые инициируют такие изменения. И хитрости, кстати, тоже.

Надоедливая но привычная мелочь и люди, которые к ней привыкли

Над многими привычными казусами происходящими в нашей обыденной жизни, мы частенько просто смеемся. «Кто умудрился повесить пиджак в шкаф?» — знаменитая фраза. Действительно, в удобном для нас мире, на своих местах вещи оказываются только в двух случаях – либо мы сверхпедантичны, либо мы ими не пользуемся. Либо знаем, что если не положить на место, то нам влетит. Сильно влетит. Ведь то, что удобно для одного, далеко не всегда нравится другому. Во всяком случае, любой, кто живет не один, об этом знает. Особенности мужчин и женщин смакуются комиками. Разбросанные по дому мужские носки стали притчей во языцех. Про женские сборы на прогулки и мероприятия я вообще молчу. В жизни мы все разные. Одни бардачники, другие педанты. Одни любят поговорить, другие помолчать. И так далее. В общем, все живут так, как им удобно. Правда регулярно стараются друг друга изменить, чем и провоцируют большую часть скандалов и проблем. Хотя по большей части, до тех пор, пока не припекло, на эти «мелочи» мы просто стараемся не обращать внимания. Привыкаем.

В компаниях же все выступают за порядок. Поголовно. За порядок на чужих рабочих местах и в других подразделениях. В компаниях мы относимся друг к другу как придирчивые покупатели к продавцу. Только вот проблема в том, что продавец является монополистом. И легко диктует свои правила. А как только заходит речь о том, чтобы что-то изменить, он быстренько выставляет ультиматум, угрожая вообще саботировать рабочий процесс.

Высший руководитель, конечно, может заставить «монополиста» отступить. Но большая часть начальников настолько привыкла к «исторически сложившейся» ситуации, что даже не обращает на нее особого внимания. Именно поэтому изменить компанию почти невозможно, если одни и те же руководители занимают одни и те же посты в течение многих лет. Они настолько привыкли к среде, в которой существуют, что им очень страшно сделать какое-либо резкое движение. Ведь, как ни банально это звучит, изменения нужно начинать с себя.

А компанию, тем временем, продолжают раздирать тысячи надоедливых мелочей: неудобная галочка в интерфейсе программы, не вовремя принесенные документы, отсутствие в нужных людей на рабочих местах, просьбы о помощи, остающиеся без ответа. И многое-многое другое.

Менять? А как?

Старт изменениям может положить множество факторов. Кто-то оглядывается вокруг и понимает, что пора. Кому-то долго и упорно доносят эту мысль. Кто-то просто так живет – регулярно перекраивает собственную жизнь и привычки. Люди разные. Объединяет их всех одно. Сначала в голове должна поселиться идея о том, что по-другому будет лучше. Но, что интересно, в голове большинства людей она и так живет. Постоянно. Проблема только в том, что решиться трудно. Почти невозможно. Страшно. Особенно, если неоткуда получить помощь. Часто мы даже не признаемся сами себе, что она нам нужна. И… даже когда ее предлагают, отказываемся. Это по-человечески. Гордость и все такое… Правда, во многих случаях за гордостью прячется все тот же страх что-либо изменить.

Многие наоборот, ищут помощи. Но какой? Ожидают, что придет некий супернаставник, под руководством которого жизнь сразу же станет другой. Или волшебник, который просто взмахнет волшебной палочкой (не зря же суперсредства для похудения так популярны). Я видел множество людей, которые хотели бы что-то изменить. Но очень мало тех, кто был готов к упорному труду ради этих изменений. Видимо поэтому реклама волшебных средств для похудения никогда не иссякнет. Слишком много тех, кто ищет чуда.

А без помощи добиться чего-либо сложно. Накачать мышцы – нужен тренер. Не только для того, чтобы показать правильные упражнения. Их можно изучить по книжкам и видео. Тренер нужен для того, чтобы создать в нас мотивацию. Помочь продолжить тогда, когда будет очень хотеться бросить все к чертовой матери. Поправить здоровье – нужен врач. Потому, что он обладает нужными знаниями. И опять же, будет регулярно стращать последствиями прекращения диеты и приема лекарств. Даже для того, чтобы изменить отношения, мы обращаемся к друзьям или психологам. По той же самой причине. Нужен взгляд со стороны. И мотивация в трудные моменты. Так что, крайне редко можно встретить человека, который изменил бы свою жизнь и свои привычки самостоятельно. Просто решил и сделал. В обычной жизни у нас есть друзья, с которыми мы советуемся. Близкие, у которых просим поддержки. Специалисты, которые могут помочь.

Правда, часто мы не признаемся и сами себе, что нам нужна помощь. И… отказываемся. Даже в случаях, когда помощь совсем рядом. Это по-человечески. Гордость и все такое…  Хотя, во многих случаях за гордостью прячется все тот же страх что-либо изменить.

Ну, а теперь посмотрим на компании. Есть ли разница?

Нет. Все так же.

Компания может измениться только тогда, когда объективные наблюдения сообщают о том, что дальше так просто нельзя. А эмоции либо зашкаливают, либо выгорают. Разница только в том, что диалоги об изменениях происходят не внутри одной головы, а между акционерами или руководителями. И точно так же, как и отдельные люди, компании начинают искать способ. Как правило, волшебный. А волшебные способы, как известно, опасны.

Часто акционеры надеются найти суперменеджера. Либо руководителя компании, либо, в более запущенных случаях, руководителя продаж.

Генерального директора с экстраординарными способностями ищут те, кто действительно решился на изменения. Руководителя продаж те, кто надеется, что просто придет волшебник, который принесет им много-много денег, а там уж они разберутся, что с ними делать. А потом оказывается, что и тот и другой путь – по сути лотерея.

И генеральный директор, и коммерческий могут эффективно работать только тогда, когда у них достаточно полномочий. Так что, события могут развиваться по двум сценариям. Грустному и очень грустному.

Сценарии

Представьте себе, что вы подружились с человеком, который становится вашим представителем в отношениях с вашими друзьями. То есть, когда вам грустно, он веселит гостей. Когда вы не можете подобрать нужные слова, выдает пламенную речь. Вы же, понимая что теперь все хорошо, занимаетесь своими делами. Иногда новый друг говорит вам, как себя вести. Но вам не интересно. Ведь он сам может решить любую ситуацию. Поссорились с кем-то – помирит. Подпустили кого-то слишком близко – отодвинет.

Когда же друг начинает настойчиво требовать, чтобы вы не оскорбляли людей или выполняли свои обязательства, начинается конфликт. Вы уверены в том, что он слишком много на себя берет. А он в том, что сделал для вас достаточно, чтобы вы его слушали.

В результате? Либо вы друг от друга зависите настолько, что расстаться уже невозможно и конфликт перетекает в хронический. Правда, эффективность друга, уставшего разруливать ваши косяки, сильно падает. Либо вы расходитесь.

А теперь о корпоративной реальности.

Суперпродавец

Начнем со сценария, когда компания приглашает звезду продаж.

Коммерческий успех завязан не только на том, как компания продает. Есть даже такой тезис, что ничто не угробит бизнес настолько надежно, как хорошие продажи вкупе с плохими процессами.

Однако большинству коммерсантов не дают полномочий для изменения структуры компании, ее стратегии и других факторов, влияющих на качество. В результате, собственник, мечтавший о «хорошем продавце, желательно с большими связями», заполучив такового (я уж не говорю о том, что среди сотен самопрезентаторов такого найти довольно трудно), предлагает ему работать с тем, что есть. Советов не слушает. Разгонять «привычных» раздолбаев, не собирается.

В результате, накапливается. Суперпродавец начинает оценивать свои риски на рынке и устает от разгребания конфликтов с клиентами. А собственник видит, что объемы больше не растут. Завершение сценария, думаю, вы видите без каких-либо намеков.

Суперменеджер

В другом сценарии, компания находит суперменеджера. Генерального директора, достаточно умного и прозорливого для того, чтобы поднять компанию на другой уровень. Как правило, если такого удается найти, он начинает бурную деятельность. И действительно делает все лучше. Даже несмотря на то, что перепуганные его активностью акционеры нередко вставляют палки в колеса.

Обычно, такой суперменеджер производит большую чистку кадров, приводя на ключевые позиции своих, проверенных людей. Перестраивает структуру и подчиненность. Внедряет новые регламенты. И делает много других, полезных для компании вещей.

Только вот в ряде случаев, через пару лет собственники обнаруживают, что активы им, в общем-то, уже и не принадлежат. Зато компания получилась отличная.

А причина проста. С такими менеджерами нужно научиться работать. Это другой уровень отношений, в корне отличающийся от того, чтобы приходить в офис и раздавать указания для беспрекословного исполнения. А для того, чтобы научиться этой модели отношений, нужно всерьез изменить… себя. Если же таких изменений не происходит, суперменеджер начинает трезво оценивать свой вклад. И предполагает, что если собственники ему мешать не будут, то компания станет еще лучше. А после такого решения, начинает понемногу мухлевать с активами. Причем, совсем не считая, что он крадет. Как сказал мне один такой управленец: «Я всего лишь взял то, что заработал».

Так что, надежды на волшебников срабатывают только в волшебном мире. Не  в нашем.

Естественно, из этих правил бывают исключения. Но попасть на исключение – как выиграть в лотерею. Играют многие – выигрывают единицы.

Суперконсультант

Еще один миф – суперконсультант. По легенде он умен, знает все о бизнесе и настроен крайне позитивно. Ну, и надежды у собственников соответствующие. Сейчас он придет и все изменит. За пару мероприятий разгребет весь бардак, создававшийся годами. Внедрит бизнес-процессы. Научит финансистов считать деньги. Увеличит объемы продаж. А производство научит выпускать безупречный продукт.

Поверить в существование таковых легко. Интернет пестрит сайтами консалтинговых компании. Правда, чем-то смахивающей на рекламу волшебных пилюль для похудения.

А потом начинаются разочарования. Оказывается, что красивые картинки и теоретические выкладки не стыкуются с реальностью. Оказывается, что ни один документ скачанный из интернета или извлеченный из «секретной» папки консультанта, не начинает работать сам по себе. Что процессы должны перестраиваться осторожно, чтобы не повредить бизнесу. Что изменить что-то, даже с помощью очень хорошего консультанта – это большой труд. Долгая, муторная, рутинная работа. И в первую очередь, над собой.

Итого

Так что, в заключение скажу вещь банальную, но крайне практичную. Не важно, что вы хотите изменить. Свои привычки или компанию. Сделать это можете только вы сами. И только вы сами сможете найти помощь и позволить себе ее принять. Волшебников не существует. Волшебные способы либо не сработают, либо убьют бизнес. А спасти его может только упорный труд.

Хотите что-то изменить – измените себя. И приготовьтесь к тому, что это будет долгая и трудная работа.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: