https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Мифы, убивающие успех
16.11.2015
13 ВРЕДНЫХ СОВЕТОВ, КАК УБИТЬ СВОЙ БИЗНЕС
08.12.2015
Показать все

«Больные деньги» консультанта

https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg

Много пишут консультанты. Много людей, которые посмеиваются над «пиарящимися» консультантами. Много людей, которые считают представителей этой профессии шарлатанами. И иногда они даже бывают правы.

Но очень мало кто пишет о том, что такое реальный консалтинг. Во всяком случае, о его закулисной части.

Нарушу традицию. Напишу.

О том, чем же я занимаюсь в компаниях за эти «больные деньги», как недавно выразился один предприниматель. О том, за что их платят. И о том, чем приходится жертвовать. И о том, чем в реальности является организационный консалтинг.

Что такое консалтинговый проект? Если честно, то я и сам не могу дать этому четкое определение. Это огромный комплекс действий, без которых компания, с которой ты работаешь, не станет лучше. Или, как часто бывает, просто перестанет существовать. Ведь консультантам, чаще всего, платят не от хорошей жизни.

Почему платят консультантам

Иногда консультантам платят просто потому, что это модно. Крупная успешная компания, таким образом, как бы показывает, что она может выкинуть солидные деньги на ветер без какого-либо ущерба для себя. Естественно, что от такого консалтинга никакого реального эффекта не будет. Будут слабые отголоски. Некоторое повышение общей бизнес-грамотности сотрудников, некоторое повышение энтузиазма, которое очень скоро утонет в текучке. Скажу честно, иногда я люблю выполнить такой заказ. Правда, это касается, по большей части, тренингов.

Но гораздо чаще платят за то, чтобы ты пришел и спас положение. За то, чтобы решил проблемы, которые кажутся совершенно неразрешимыми. Иначе, тебя не позвали бы. В общем, работаем мы с теми, кому реально плохо. Или с теми, кто понимает, что если ситуацию не изменить, то скоро станет плохо.

Простая задачка

Задача, вроде бы, проста. Надо всего лишь решить проблемы, которые накопились за годы. И которые усугубились многочисленными хаотичными рывками то в одну, то в другую сторону. Усугубились дешевыми тренерами. Менеджерами, которые обещали акционерам совершить чудо, но набрав откатов, свалили из компании. Усугубились элементарной неспособностью управленцев поговорить друг с другом. И попытками собственников исправить ситуацию.

И это всего лишь малая часть проблем. Очень малая.

Кстати, на первом этапе работы, которая, на самом деле, начинается уже в момент проведения переговоров, главная задача почти не отличается от врачебной. Нужно понять, хватит ли у пациента сил выздороветь или его организм уже отказал и все, что его ждет – это длительная (иногда продолжающаяся несколько лет) агония.

А зачем?

На этот вопрос приходится отвечать почти на всех переговорах. Кстати, для справки, переговоры, в которых меня просят «рассказать фишки» или «доказать, что я лучше других» я покидаю почти сразу после произнесения этих магических слов (ну, это так, для справки).

Так зачем именно орг. консультант? Почему не новый топ-менеджер?

Из-за специфики доступа к организации. Топ просто не имеет тех возможностей, которые есть у консультанта. Он видит организацию из своего кабинета. С ним не делятся насущными проблемами. Его боятся. Даже, а иногда и особенно, когда он считает себя демократом и душкой.

Консультант же пронизывает всю организацию. Ему никто не мешает зайти в цех и мирно пообщаться с рабочим. Или пообедать в столовой, одновременно с этим ведя заметки о настроениях в компании. Или зайти к акционеру и рассказать ему то, что все остальные сказать боятся. Консультант имеет доступ ко всем. И видит в разы больше. Его, конечно, побаиваются. Но на него возлагают надежды. Хотя, многие считают сволочью.

Это интересно. И эффективно. Поэтому приходится отказываться каждый раз, когда предлагают возглавить организацию, вызывая удивление в глазах предложивших. Ведь предложения иногда бывают очень «вкусными». Тогда приходится объяснять, почти не кривя душой (почти), что накушался я уже такого руководства в прошлой жизни. Хотя, черт побери, иногда соблазн бывает велик.

Так чем же консультант занимается целыми дня, когда ведет проект?

Один предприниматель как-то сказал мне: «Я вообще не понимаю, что ты тут делаешь. Целыми днями просто беседуешь с моими людьми. Покрикиваешь на совещаниях. Я бы тебе давно перестал платить. Но я вижу, что стало лучше. Почему? Не понимаю».

Честно говоря, в тот момент я обиделся настолько, что чуть не разорвал контракт. Да-да. Мы тоже люди. И не всегда бываем железными. Внешнее спокойствие – результат долгого опыта и понимания того что, сорвавшись, ты ничего не добьешься. И помочь не сможешь.

А потом я попробовал посмотреть на свою работу его глазами. И ведь действительно! Странный человек слоняется по офису, заходя то в один кабинет, то в другой. То с улыбкой, то серьезно беседует с людьми. Созывает совещания, на которых потом сидит и сам помалкивает, вступая только в редкие моменты. Мало того, он еще и не работает. Ну, то есть, в привычном понимании этого слова. Не сидит весь день, напряженно пялясь в монитор. Не носит туда-сюда бумажки. Наверное, я бы оценил эту работу не лучше, будь я на его месте.

Правда, откуда-то берутся документы, протоколы, служебные задания, методические рекомендации. Но так как они появляются «из воздуха», то это вообще оценить невозможно. Видимо, считается, что из некоего бесконечного хранилища скачиваются документы, которые по счастливой случайности очень подходят текущему моменту.

О работе

А что же происходит на самом деле? Зачем все эти беседы с улыбкой и шутками? Зачем молчание на совещаниях? В реальности, задач огромное количество. И решать их нужно быстро. Консультант един во многих лицах.

Он сыщик и доктор. Нужно собрать информацию. Не только ту, которую люди дают тебе без сопротивления, но и ту, которая скрыта. Нужно выявить проблемы. И в офисе, и на производстве. Нужно соотнести «мелкие неприятности» с реальными системными проблемами. Найти причины. И поставить реальный диагноз бизнесу.

Он маркетолог. Нужно исследовать клиентов компании. Понять, почему они покупают и почему не покупают. Найти недоработки компании и причины недовольства. Вытянуть все бизнес-процессы (которые, чаще всего, никак не описаны). Потянуть за ниточку клиентских претензий, приводящих к снижению продаж, и в конце концов, обнаружить решение акционера или одного из топ-менеджеров, которое и привело к возникновению этих проблем.

Он инженер. Нужно понять в каких процессах проблемы возникли из-за человеческого фактора, а где из-за сбоя технологии. И помочь организовать техническое обсуждение. Тем более, что чаще всего оба фактора накладываются друг на друга. Так что, без технических знаний делать в производственных компаниях нечего. Попробуй провести совещание по малой механизации, если ты никогда не был в цеху. Или помирить айтишников, если ты полный профан в технологиях.

Он экономист. Нужно искать сбои везде. А финансы – это кровь организации. Сами понимаете, без анализа крови диагноз поставить невозможно. Да и лечение назначить – никак.

Он юрист. Нужно находить риски. Особенно те, которые не обнаружила сама компания. Причем, риски во всех областях права: от трудового законодательства, до кредитных договоров. Или, как минимум, нужно грамотно общаться с профессиональными юристами, ведь они посылают любого, кто не входит в их касту.

Он психолог. Нужно понять, какие тараканы бегают по головам людей. Увидеть возможность изгнания части тараканов или невозможность изменить ситуацию.

Он руководитель. Нужно принимать тяжелые решения. И не просто принимать. Но и доказывать необходимость этих решений акционерам и топ-менеджерам. Ну, и иногда только акционерам, если вы понимаете, о чем я.

Он системный аналитик. Нужно понимать, какое действие поможет системе, а какое ее разрушит. И совершать действия очень своевременно.

Он организационный дизайнер. Нужно спроектировать светлое будущее компании. Создать целостную схему. Доказать ее эффективность людям, принимающим решения. А потом поселить эту схему в головах управленцев и сотрудников.

Он переговорщик, оратор, учитель. Ведь нужно не только донести необходимость изменений, не только убедить работать по-другому. Нужно еще и научить пользоваться новой системой. Научить каждого.

Простая работка, не правда ли?

О рабочем дне

Утро. Офис. Кофе.

В общем, все как у обычного клерка. Конечно, не всегда. Бывает, что заносит в такие места, где с кофе напряженка. Например, на месторождение.

А дальше…

Разговор с главным бухгалтером, беседа с технологом, беседа с начальником производства. Каждого нужно разговорить и выслушать. Потом бегом (времени-то всего 8 часов в запасе) к финансовому директору, директору по продажам, прорабу, старшему рабочему… Обедать? Ну, иногда, конечно, позволяешь себе такую роскошь, но время! Время! Полчаса на записи. Листочки, планшет, ноутбук. Одновременно пишешь и рисуешь схемы. Совещание. О! Ребята молодцы. Поругались только на 10-й минуте. Помирить. Класс! У нас есть решение! И грустные лица: «Все равно это никогда не утвердят». Кабинет топ-менеджера. Борьба на грани фола. Иногда с явным риском, что твой контракт сейчас полетит в мусорный контейнер. Ё-моё, удалось! Сам не верил, но удалось. Срочно протокол. Выдать поручение по подготовке документа (блин, легче самому сделать, но им надо учиться). Опять производство. Беседа с начальником. Диагноз – уволить. Опять кабинет топ-менеджера. Опять борьба. Топ отстоял своего ставленника. Придется придумывать обходной маневр. Почему в офисе пусто и темно? Сколько-сколько???

И все это в течение нескольких сумасшедших дней подряд. По кругу. Множество разговоров с каждым важным для изменений человеком. Потому, что убедить и заставить поверить почти невозможно с первого раза. Моментальные превращения существуют только в химии и фильмах про вампиров.

В общем, как-то так.

Жаловаться или просить сказать «спасибо» бесполезно. Ведь тебе платят «больные деньги».

Об отношениях

Конечно же, в течение проекта начинают выстраиваться отношения с сотрудниками организации. Ведь все мы люди.

Иногда это доверительные контакты. С людьми, которые хотят реальных перемен к лучшему. Часто такие контакты перерастают в теснейшую совместную работа. Ведь в тот момент, когда ты покинешь проект, в организации должны остаться не только те, кто овладеет новыми методами, но и те, кто болеет за компанию настолько, что, пересилив стеснение, наберут твой номер, если что-то пошло не так.

Иногда же ты наблюдаешь, как человек, наивно полагая, что он демонстрирует дьявольскую хитрость, пытается использовать тебя в своих личных и карьерных целях. Иногда бывает смешно немного подыграть. В конце концов, надо же как-то разнообразить свою жизнь.

Самые сложные отношения всегда с топ-менеджерами и собственниками. Это естественно. Ведь акционеры рискуют своими собственными деньгами, а топы уютной жизнью и высокой зарплатой. С ними регулярно проходят ожесточенные баталии за то или иное решение. И это правильно. По-другому было бы странно. Зато это всегда подстегивает. Заставляет выверять решения. Готовить аргументы. Ну, и запасаться огромным терпением и самообладанием.

Кстати, совет всем консультантам: если вам не нравятся собственники или вы их боитесь, не берите их денег. Вы потратите их впустую. Такое общение возможно только на равных. Пресмыкающиеся не дают эффекта компании.

О людях

Честно скажу, трудно. Нет права привязываться. Нет права на «нравится» или «не нравится». Есть логика. Есть оценка по компетенциям, которую ты обязан провести, имея в запасе только знание технологии и опыт. Есть системный анализ, который подсказывает, полезен будет этот сотрудник или вреден.

Руководителю, который долго руководит подразделением и однажды принимает решение о том, что нужно расстаться с человеком, кажется, что это самый мужественный поступок в его жизни. Ведь он «от сердца отрывает». Увольняет бездельника или вредителя, которого многократно, в течение многих месяцев, пытался исправить, но потерпел поражение. И этому руководителю кажется, что консультант, раздающий рекомендации об увольнениях и назначениях – это образец бездушия и цинизма.

Он просто не понимает. Не понимает того, что ты чувствуешь, когда в течение нескольких часов обязан принять решение о дальнейшей судьбе человека. О том, справится ли он. Сможет ли приспособиться к новым условиям. Цена ошибки высочайшая. И ради того, чтобы быстро принять взвешенное решение, ты тренируешься везде. Даже в компании друзей, вместо людей, видишь уровни компетенций, свойства мышления и психотипы. И все равно сомневаешься. Но берешь на себя ответственность. Это твоя работа. Правда, потом все равно десятки раз проигрываешь в голове все разговоры с человеком, которого отправил искать работу. Чтобы понять, не ошибся ли. И даже если ошибся (в чем трудно признаться даже себе самому), то не повторить этой ошибки в следующий раз.

О тренингах

Не все консультанты ведут тренинги, хотя все тренеры пытаются консультировать. Я веду.

Если тренинг одиночный, это кайф. Да, устаешь. Да, ноги к концу дня отказываются держать. Но ты сделал свою работу и получил эмоциональный заряд от людей, которые клянутся тебе, что сразу же поменяют свой подход к работе. Некоторые врут. Но сразу после тренинга ты всем веришь. И довольно улыбаешься.

Если тренинг – часть проекта изменений, это возможность на два-три дня переключить мысли. И в начале первого дня становится немного легче. Ведь не нужно постоянно переключаться: финансы, ПТО, производство, решение социальных проблем, трудовое право, корпоративное право и т.п. Но как доходит до практической части, появляется новая засада. Ты уже знаешь людей. Знаешь, кто поменял подход, а кто нет. У кого высокий потенциал, а кто здесь только для того, чтобы не обиделся, что не пригласили. Но у тебя нет права дифференцировать свои усилия. Ты должен выложиться и дать шанс всем, кто находится в аудитории. Даже случайно заслушавшейся уборщице. Иначе ты потом не простишь себе того, что, хотя бы не попытался.

О командировках

Командировки – это весело! Путешествия! Новые города! Впечатления!

Да, именно так думают те, кто просиживает дни в офисе, а вечером спокойно отправляется домой. Для них и выезд на дачу – уже приключение.

На самом же деле, командировки – это проклятье моей профессии. Какие нафиг приключения? Ты прилетаешь в город, который, как правило, тебе уже известен до последней подворотни. С раннего утра до поздней ночи работаешь в офисе. А после этого, когда нервы напряжены до предела, пытаешься заснуть в гостинице или на служебной квартире.  Веселые командировки – это для топ-менеджеров госкомпаний, которых возят по достопримечательностям и угощают в лучших ресторанах города (правда знаю нескольких, которые вкалывают не меньше меня). Консультант в командировке работает. Как вол. Вдали от семьи. От дорогих и любимых людей.

Если же заснуть не получается, то ты вспоминаешь о недоделанных днем документах или недописанной статье. Ну, хоть какая-то польза от бессонной ночи. Кстати, эту статью я пишу именно так. А утром – опять в бой. И никого не интересует, болен ли ты, какое у тебя настроение, хорошо ли ты выспался. Ты должен быть в форме.

Об известности

Когда врач спасает уникального больного, об этом пишут в медицинских журналах. Детально разбирают операцию. Перенимают опыт. И восхищаются врачом.

Когда же спасаешь компанию, она подписывает с тобой соглашение о конфиденциальности. Причем, иногда такое, по которому ты даже ее название произнести не имеешь права до конца жизни. Понять такой подход можно. Акционеры и топы не хотят, чтобы кто-то узнал из какой ямы они с большим трудом, вырвались. Имидж и все такое. А тебе становится немного обидно. Ведь ты не можешь публично похвастаться (а соответственно, и порекламироваться), своей собственной работой.

Поэтому, единственный способ заявлять о себе – это писать статьи и выступать на конференциях. Где люди будут тебя удивленно спрашивать «неужто такое бывает?», когда ты расскажешь о кейсе из реальной практики. А ты, зная, что в своем рассказе сменил все имена, поменял пол героев рассказа и иногда даже изменил сферу деятельности клиента, будешь долго и нудно объяснять, откуда происходят такие случаи. Или просто гордо уйдешь, показав всем своим видом, что оскорблен вопросом.

Правда, иногда бывают приятные моменты. Точнее, моменты, которые ты изо всех сил стараешься представить себе, как приятные. Например, когда бывший топ-менеджер одного из твоих клиентов приглашает тебя на свое новое место работы (вы ведь догадываетесь зачем?) и гордо говорит своим акционерам: «Вот это тот самый человек, который помог мне навести порядок в той компании». А ты всем своим видом выражаешь уверенность, хотя в этот момент иногда хочется шмякнуть его по голове чем-нибудь тяжелым.

О смысле

Так зачем это все: тяжелая работа, бессонные ночи, недостаток признания и многие другие прелести жизни консультанта?

На самом деле, только ради одного. Появления чего-то хорошего. Если вы никогда не видели, как рождается ваш ребенок, то понять это сложно. А тем, кто видел, достаточно и этого сравнения. Остальное объяснять уже не нужно.

Регулярно! Будни консультанта на фейсбук Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: