Хотя менеджерами по продажам сейчас называют и тех, кто сопровождает входящий поток клиентов, я предлагаю говорить только о тех, кто активно работает и месяцами выстраивает с ними отношения ради интересной и стабильной прибыли.
У таких активных менеджеров по продажам часто выражено стремление к финансовой независимости. Им необходима возможность влиять на уровень своего дохода, потому что расходы, как правило, до цента расписаны уже на несколько месяцев вперед.
Они отлично умеют считать и каждый день могут точно сказать, сколько они уже заработали в текущем месяце или сколько им еще нужно «заключить договоров» для получения нужно суммы. Истинного sales заработок мотивирует лучше всяких приятных слов, но такие люди встречаются редко. Это только кажется, что для всех нас главное деньги, но если честно посмотреть на свои требования к работе, становится понятно, что важны не сами деньги, а финансовый эквивалент признания наших заслуг, интерес к выбраной сфере и приятный коллектив. А вот людей с приоритетом на социально — финансовую самостоятельность все это интересует в меньшей степени. Часто им действительно не важно, что продавать. Им не интересен карьерный рост, если при этом снижается их персональная ответственность за результат. Для них бОльшую роль играет реальные финансовые перспективы.
Вам очень повезло, если в вашем отделе продаж работают такие люди. Пара – тройка отлично мотивированных на заработок будут стимулировать к продажам и коллег. Но помните, отличный продажник очень чувствителен к условиям оплаты труда. Если не соблюдать ряд нюансов, есть риск сильно демотивировать ваш авангард. И даже отличная работа службы рекрутинга не спасет от невысокой эффективности и увольнений.
Вот три главных правила монетарной мотивации активных продавцов:
- Бонусная часть существенно больше оклада.
Желательно без верхней планки. Поверьте, не так много людей сможет достичь максимального уровня просто потому, что большинство людей устраивает средне- рыночная оплата труда. Но если в бонусную часть вы «зашьете» показатели ключевых задач вашего бизнеса, то вы существенно облегчите себе жизнь. Ваши супер- продавцы сделают большую часть работы за вас. Например, если вы хотите повысить маржинальность продаж и имеете разнообразный ассортимент, тогда чтобы снизить долю низкомаржинального товара в структуре продаж просто повысьте процент за высокомаржинальные позиции. Низкоприбыльный товар, как правило, продает сам себя, а тот, где заложена большая надбавка, нуждается в определенных усилиях при продаже. И вы платите именно за эти дополнительные усилия. Ваши сотрудники быстро увидят в этом для себя возможность повысить доход и будут стараться. Но рекомендую посчитать проценты заранее, чтобы через 2 месяца у вас не возникло желание урезать первоначально излишне щедрый процент.
- Система оплаты прозрачная.
То есть все элементы просты в расчетах и зависят от работы данного менеджера. И я не имею в виду банальные % от валовой прибыли. Это могут быть и другие показатели, например количество новых клиентов, количество проданных единиц, разные %% за разные группы товаров и прочие. Но главное, чтобы схема расчетов была понятна каждому бойцу отдела продаж.
Количество разных бонусов не должно быть более 4-5. Веса бонусов тоже может быть различными, но не менее 15% на один бонус. Причины тут чисто психологические: во-первых, большое количество показателей размазывает внимание и снижает концентрацию на задачах. Оперативная память предполагает постоянное переключение с одной задачи на другую. И какой- то из объектов рискует затеряться. Во- вторых, доля бонуса меньше 15% расценивается нами как не несущественная, которой можно пожертвовать ради других, более весомых частей. Поэтому если вы не хотите чтобы ваши подчиненные тихо игнорировали какую-то задачу – уберите ее на время из мотивации. Один из бонусов может быть завязан на результат отдела для поддержания командного духа. Но это имеет смысл, если работа действительно совместная. Обычно супер- продавцы не командные игроки. Хотя они могут искренне разделять ценности компании.
- Оплата всех менеджеров в отделе справедливая и предсказуемая.
Это когда у одних не возникает вопросов, почему другому заплатили больше. Открытость результатов стимулирует азарт и соревновательность внутри отдела продаж, что всегда хорошо отражается на общем итоге работы. Если же все личные достижения в отделе покрыты тайной, не понятны причины разницы оплаты результатов или нет правил, например, четкого разделения спорных клиентов, то высок риск ранить трепетные души sales . Так же не стоит резко и кардинально менять систему мотивации в отделе продаж. Это всегда сопровождается сопротивлением и демотивацией продавцов, потому, что их доходы и расходы расписаны на несколько месяце вперед. А новая система оплаты может порушить их платы. И категорически не стоит менять условия на ходу и сообщать об изменении условий в середине месяца. Лучше раз в 3-6 месяцев пересматривать содержание некоторых бонусов и их весов при сохранении общей схемы оплаты. И информировать о предстоящих переменах заранее. Пусть немного погудят и обсудят. Но тогда к моменту внедрения уже будут готовы, если увидят выгоду для себя.
Если вы будете соблюдать эти простые правила, ваши лучшие менеджеры будут стабильно приносить вам прибыль и менять показатели продаж в нужную вам сторону.
А о том, как на этапе подбора выбрать лучших кандидатов для отдела продаж, я расскажу вам в следующих публикациях.
