Начиная два года назад практику коучинга, я и представить себе не могла, сколько с ним связано стереотипов и как причудливо коучинг сплетается с управленческой практикой в конкретных организациях.

Обнаружив, что на практике коучинг до сих пор находится в дискуссионном поле, в котором, помимо спасительной этики, существует множество истолкований его роли в работе с сотрудниками компаний, я решила занять исследовательскую позицию и опираться в своих умозаключениях не на маркетинговые утверждения коучинговых школ, а на статистику и динамику результатов моих клиентов.

Сейчас я с бОльшим удовольствием возьму в коучинг человека, который выбрал для себя этот метод лично, чем заключу договор с его работодателем. Постараюсь объяснить, почему так происходит.

Если смотреть на процесс со стороны организации, есть некоторые предпосылки, в которых коучинг является для компании адекватным методом решения задач — но также, объективно, есть и ситуации, в которых организация должна предпочесть коучингу другие методы работы. Коучинг сотрудников как метод повышения их эффективности есть смысл выбирать в ситуациях роста бизнеса и связанных с ним постоянных изменений (которые многим сотрудникам переносить сложно), в проектной работе, в высоконагруженных сферах бизнеса (например, логистика, ИТ). Но давайте честно ответим на вопрос: когда бизнес растет, человеческого ресурса не хватает абсолютно в каждом проекте, а изменения занимают огромное количество времени и сил у людей, принимающих решения – каков процент вероятности, что работодатель заинтересуется коучинговыми инструментами для повышения эффективности отдельных людей и команды в целом?

Коучинг – история времязатратная, это во-первых. А во-вторых, адекватный работодатель (а коучинг выбирают только очень зрелые люди) прекрасно понимает, что человек, прошедший коучинг, будет немного диссоциировать с командой в процессе освоения новых для себя ресурсов и целей.

Поэтому на практике организации чаще всего приходят с запросами тогда, когда у них наступают фазы или заметного глазом застоя, или, извините, полного бардака. В этих случаях применение коучинга как метода должно быть ювелирным дополнением к системной работе с организацией, а не панацеей. Существует также интересная категория обращений, когда собственник решает провести глобальные изменения в своем бизнесе, перераспределить ответственность и создать структуру, которая поможет ему чуть меньше участвовать в работе компании и чуть больше в собственной жизни – но есть ощущение, что этот подход ввергает компанию в разновидность бардака через неопределенность.

Я еще раз хочу сделать примечание – я говорю о своем опыте, а моя аудитория как коуча в основном состоит из ИТ специалистов, людей, занимающихся сложными продажами, и людей из высокотранзакционных отраслей типа логистики и розничной торговли. Это сегменты, идеально подходящие под коуч-работу, но к ним нет смысла применять, например, правила коучинга ТОП менеджеров.

Организация, вступившая в фазу застоя или бардака – неважно – пытается коучингом решить неспецифические для него задачи. Часто речь заходит о том, что нужно «встряхнуть» сотрудника, и компания, что само по себе похвально, даже платит за это деньги. Но тогда мы имеем дело с пассивной позицией самого сотрудника, с отсутствием у него личной задачи на изменение и развитие, с высоким сопротивлением, а зачастую – и с глубоким выгоранием по отношению к организации. И не то чтобы со всеми этими вещами невозможно работать в коучинге, но разница с людьми, приходящими в коучинг по собственной воле, видна невооруженным взглядом.

Коучинг – технология, идеально подходящая для зрелой личности, принимающей на себя ответственность за свою жизнь, готовой на активные действия и мотивированной на изменения. Пассивная позиция (пусть даже временная и вынужденная) или выгорание не способствуют активной работе.

Кроме того, не стоит забывать, что организация видит человека через призму своих целей (это такой слегка утилизационный подход, но он абсолютно корректен с точки зрения компании), а человек решает в организации собственные задачи. Субъекта невозможно сделать объектом, как и невозможно глобально повлиять на его цели, и уж тем более невозможно сделать это коучинговыми методами, которые сосредоточены на раскрытии личностного потенциала. Поэтому, даже при четком соблюдении технологии работы с человеком по запросу компании коуч постоянно должен держать в голове этическую дилемму между интересами спонсора процесса и реального клиента, а они регулярно вступают в противоречие. Итогом такого конфликта, например, может стать заключение коуча, выданного компании на сотрудника, что «человек не имеет зоны для развития» (это реальный кейс моего клиента, обратившегося в корпоративный центр за прохождением коучинга и получившего несколько сессий).

И третий момент, который не менее важен – огромный риск для работодателя состоит в том, что человек после коучинга решит покинуть компанию. Более 50% моих клиентов сменили место работы в течение 6-9 месяцев после прохождения коучинга. Сделать человека более полезным для компании можно и не через коучинг, в котором личный компонент достаточно высок, а через, например, качественный менторинг и систему мотивации.

Подводя итоги, могу сказать, что, по моему мнению, работодателям стоит держать во внимании тот факт, что коучинг – это технология личных изменений с непредсказуемым результатом, и в не стоит платить за коучинг сотрудников, не взвесив все «за» и «против» и не ответив себе на главный (и кстати, вполне коучинговый вопрос) – а какого результата я добиваюсь в конкретном случае и какими альтернативными методами я могу добиться того же самого.

Продолжение следует…