https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Банкротов плодит не рынок, а мышление менеджмента
14.03.2016
Стать руководителем
28.04.2016
Показать все

Как создать руководителя


Руководителей не хватает. Точнее, людей, в должности которых содержится слово «начальник» или «директор», более чем достаточно. Не хватает людей, которые действительно способны принимать решения и управлять другими людьми. Тех, кто может разработать систему, сделать осознанный выбор, и защитить свою позицию перед руководством и подчиненными. Тех, кто достаточно инициативен и обладает необходимой ответственностью. Тех, на кого можно опереться. А они нужны. Очень нужны!

А есть ли инициатива?

Для того чтобы воспитать руководителя, нужно разглядеть того, кто подойдет для этой работы. Но сделать это не так просто, ведь руководители сами лишают подчиненных возможности принимать решения.

Восемьдесят процентов моих знакомых руководителей заявляют, что их подчиненные лишены инициативы и управленческих способностей. В поддержку своего мнения они приводят большое количество примеров того, как их сотрудники принимали неправильные или недостаточно правильные решения. И обычно снабжают эти примеры комментариями типа: «Как можно было этого не учесть?», «Ну, это же очевидно!», «Сколько можно делать одну и ту же ошибку?».

Подчиненные же, обсуждая руководителей, чаще говорят: «Нам не дают думать!», «Они никого не слушают», «Нам не оказывают никакой поддержки». И тому подобное.

При этом, поднявшись на следующую ступеньку корпоративной лестницы, и получив руководящую должность, сотрудник не перестает ругать своего руководителя. Единственное что меняется – он начинает поругивать подчиненных.

А вместе с тем, каждый начальник мечтает о том, чтобы в его подчинении работали люди, способные принимать самостоятельные решения, давать качественные распоряжения, организовывать рабочий процесс. Парадокс, однако. Хочу, чтобы у меня были инициативные подчиненный, но решений им принимать не даю.

Вообще, отношения руководитель-подчиненный имеют большое сходство с отношениями родитель-ребенок. Что объясняется весьма просто.

Кому мы даем безусловное право принимать за нас решения? Кому предоставляем право распоряжаться нашей жизнью, временем и мыслями? В детстве, естественно, родителям. Во взрослой жизни тем, кто по социальному статусу и служебному положению стоит выше нас. То есть, руководителям.

В подростковом возрасте нам было трудно перейти на взрослые отношения с родителями. Так же, как и им трудно начать воспринимать нас всерьез. В служебных отношениях мы испытываем такие же трудности с руководителями. Особенно авторитарными.

Так что, инициатива подчиненных часто перенаправляется на разговоры в курилке. Ведь выскажи они свое мнение при начальнике или соверши самостоятельные действия – будут последствия. Причем, отказ рассматривать предложение – далеко не самое страшное. Страшно, что руководитель, основываясь на парочке ваших инициатив, повесит на вас ярлык. Который потом снять почти невозможно.

Ярлыки

Принимать решения – это труд. Причем, труд тяжелый. Который требует от нас большого количества усилий. И от которого накапливается усталость. Поэтому легче всего принять основные решения заранее. И больше к ним не возвращаться. Как собственно и поступает большинство. Но легче — не значит правильно. Особенно, когда речь идет о людях.

Однажды убедившись в том, что он «правее» своих сотрудников, начальник вешает на них ярлыки. Этот «слабый». Тот «не продумывает». И так далее. Источник этих ярлыков находится где-то в прошлом. И они далеко не всегда соответствуют текущей действительности. Но пересмотреть свое отношение к подчиненному – это, напомню, тяжелый труд. Поэтому у руководителя начинает проявляться так называемое селективное внимание. То есть все, что подтверждает его мнение, он замечает, а все, что ему противоречит – нет. Причем в дальнейшем ярлыки модифицируются. И начинают относиться уже не у конкретному человеку, а ко многим. И формулируются уже как: «Знаю я таких…».

Много раз я слышал такие обсуждения между руководителями:

— А у тебя Иван-то уже вроде справляется.

— Да нет, все так же косячит.

Как можно догадаться, первая фраза принадлежит тому, кто не работает с Иваном в постоянном контакте. Вторая же, его непосредственному начальнику. У первого нет сложившегося отношения к сотруднику. У второго оно есть. И менять его он не собирается.

Для сотрудника же это означает, что его активность и улучшение качества работы если и будут замечены, то произойдет это очень нескоро. А к тому времени он либо уйдет в другую компанию, либо уже окончательно «выгорит». И будет спокойно позволять начальнику постоянно залезать в его работу, исправлять ее и чувствовать себя единственным умным человеком в подразделении.

Возможно, что когда-нибудь Иван получит свое повышение «по выслуге лет». И будет точно так же развешивать ярлыки.

Как появляются руководители

В одной компании я столкнулся с тем, что среди коллектива явно выделялись три руководителя. То есть, на самом деле в компании было множество отделов и филиалов, снабженных начальниками и директорами. Однако, вели себя как руководители только эти трое. При дальнейшем знакомстве с компанией, загадка открылась. Оказалось, что когда-то всем командовал учредитель. Он принимал все значимые решения и утверждал каждое действие. Но однажды решил отойти от дел и поручить управление своим сотрудникам. Естественно, в первое время они попытались работать в том режиме, к которому привыкли. На что получали от учредителя ответ: «Теперь вы руководите. Разбирайтесь сами».

И они стали разбираться. И принимать решения. Сами.

При этом в компании изменилось не так уж много. Только теперь сотрудники стали бегать к новым начальникам, а не к учредителю, за любым разрешением. А те, памятуя о том, как все было устроено раньше, воспринимали это как нормальную ситуацию. И все больше погружались в текучку, даже не замечая того, по какой причине они сами стали управлять. А она очень проста. За них просто перестали принимать решения. И стали требовать не послушания, а результатов.

Если не тренировать мышцы, они ослабевают и не выдерживают серьезной нагрузки. Если не тренировать мозги, то они не начнут работать в полную силу. Если принимать за подчиненного все решения, то он так и не начнет делать это самостоятельно.

Так что, руководители появляются тогда, когда им действительно приходится думать за других людей, учитывать риски и искать возможности.

И кстати, далеко не все сотрудники, обладающие управленческим потенциалом, хотят в начальники. Многие обладают гибким умом, хорошей системностью мышления и высокой внутренней ответственностью. Но при этом считают, что управление будет отвлекать их от действительно интересных профессиональных дел и решений. А потому, до тех пор, пока не возникает жесткая необходимость, на управленческие позиции не претендуют.

Что нужно, чтобы воспитать руководителя?

Итак, руководители не появляются сами. Их нужно делать. И для этого нужно приложить определенные усилия. А чтобы усилия тратились в правильном направлении, воспользуйтесь несколькими простыми советами.

Испугайтесь текучки

Говорю это абсолютно серьезно. Недостаточное делегирование чаще всего связано в проявлением мотивации избегания. Вы боитесь за результат, а потому контролируете каждый шаг подчиненных и доделываете за них авральную работу. И в данном случае, нужно клин вышибать клином. Подумайте о том, сколько времени и сил вы тратите на управленческую текучку. И о том, сколько всего интересного вы могли бы сделать за это время, если бы ей не занимались.

Для того чтобы начать воспитывать руководителей, вы должны испытать настоящий ужас перед рутиной. Только тогда у вас хватит сил использовать остальные советы.

Анализируйте трезво

Постарайтесь снять со своих подчиненных ярлыки. Обратит внимание на то, что у них получается. И на то, что выходит плохо. Только тогда вы сможете начать по-настоящему создавать руководителей. Как провести правильный анализ подчиненных, можно будет прочитать в книге «Инструменты руководителя», которая скоро появится в продаже.

Правильно ставьте задачи

Есть большое отличие того, как поставить задачу исполнителю и того, в каком виде ее должен получить руководитель. Исполнителю нужна конкретика и четкая форма контроля. Руководителю – простор для принятия решений. Поэтому, при постановке задач руководителям, акцентируйте внимание на том, какой результат должен быть получен, а не на том, как он должен быть получен. Не диктуйте задание. А если хотите быть спокойны за выполнение, лучше задавайте вопросы о том, как сотрудник планирует его выполнить.

Откажитесь от принципа: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам».

Пока вы все делаете сами, ваши подчиненные не превратятся в руководителей. Не начнут правильно планировать ресурсы и ставить задачи. Максимум – научатся хихикать у вас за спиной при любой неудаче. И списывать все неудачи на вас.

Запаситесь терпением

Прежде, чем ваш подчиненный начнет принимать хорошие решения, он должен принять массу плохих. Совершить несколько больших ошибок и достаточное количество мелких.

Так что, если вы не обладает достаточным терпением, то просто не сможете дождаться того момента, когда ваш подопечный начнет принимать правильные самостоятельные решения.

Научитесь правильно давать обратную связь

Во время «разбора полетов» сотрудник всегда уязвим. Особенно, если результаты совсем не те, на которые рассчитывал и он, и его начальник. В такие моменты очень легко сломать человека навсегда. И лишить его возможности когда-либо стать вам надежной опорой.

Так что, давайте обратную связь без лишних эмоций. А в идеале, с использованием правильной технологии. Не умеете? Сходите на хороший тренинг и научитесь.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима

Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: