fbpx
Владимир Зима
Как нанимать не опытных, а умных
20.03.2019
Когда нужна оценка личностных качеств персонала
02.04.2019
Показать все

Волшебное число ОДИН

Недавно прочитал у одного известного бизнес-гуру и автора реально крутых бизнес-книг целую главу, что «Худшее число в бизнесе – один. Плохо, когда все в единственном экземпляре.»

Автор американец, они любят упрощать для лучшей доходчивости при передаче своих мыслей, но это упрощение перебор даже для американского автора. Один из примеров, приведенный в книге, связан с риском для компании, когда чем-то занимается только ОДИН сотрудник и, по мнению автора, это плохо. Для скорости получения информации хорошо, сотрудник всё держит в своей голове и быстро выдает требуемую для бизнеса информацию, но, если он не пришел на работу или уволился — плохо. Риск для бизнеса, всё логично.

Он предлагает, как вариант, использовать двух сотрудников, которые должны владеть одной и той же информацией и заменять один другого, если что. Плохо это или хорошо? Вроде бы хорошо, обеспечивается бОльшая надежность при работе с информацией, но сразу возникает постоянная проблема синхронизации информации между сотрудниками, остается риск, что они оба могут заболеть или, что еще хуже, уволиться. Если один из двух решит уйти возникнет задача “закачивания” информации в нового сотрудника и так далее. А если нужно более серьезно снизить риск тогда три сотрудника? Четыре? Пять?

В компаниях практически любого масштаба всегда есть участок, где работает только один сотрудник и риск потери информации, в большинстве случаев, убирается не дублированием его знаний в еще одного сотрудника, а созданием системы регистрации и обработки событий, работа с которыми входит в обязанности сотрудника.

Создание системы и контроль наличия в ней актуальной информации — прямая обязанность менеджеров.

Если система создана, важные для компании события своевременно регистрируются, комментируются, результаты их обработки фиксируются и, в любой момент, даже не привлекая сотрудника, можно получить отчет по событиям за интересующий период и с заданными признаками. Как результат, риск работы с одним сотрудником устранен, либо радикально снижен.

Бизнес-гуру прав, когда пишет про минимизацию рисков для бизнеса, когда чего-то МНОГО. Но, к сожалению, у МНОГО тоже есть недостатки и самый большой из них — сложность. Запоминание одного правила или использование системы, в которой одна точка входа/контакта, требует минимальных усилий, а значит вероятность её использования выше, чем у сложных систем с многими входами. Кстати, с точки зрения моделей управления информационными потоками, ОДИН не просто лучше МНОГО, а единственная, действительно управляемая их основа.

Модели с отношениями:
— «многие-ко-многим» — трудноизмеримы и управляемы только при малом числе участников,
— «один-к-одному» — практически не встречается в бизнес-жизни,
— «многие-к-одному» — обеспечивает не только измеримость, но и предсказуемость с управляемостью.

Биологический факт, и с этим ничего нельзя сделать, люди, по своей сути, ленивы. Более того, организм человека получает внутренние «награды» за экономию энергии, т.е. человек испытывает химическое удовольствие, если ему удаётся ничего не делать или что-то всё же сделать, но затратить минимальные усилия. И вот, как результат, одна идея легче овладевает мыслями людей, одну мысль проще запоминают, в одном направлении легче идут, а единое окно успешно вытесняет прежние, многооконные схемы контактов.

Как совместить преимущества ОДИН и МНОГО, но убрать их недостатки? 

Проиллюстрирую возможные подходы несколькими примерами, начну с Call Center, у которого:

— ОДИН номер для контакта — просто запомнить,
— МНОГО операторов — звонки не пропадают и отсутствие одного или даже нескольких операторов не разрушает сервис.

Для получения лучшего от каждого из подходов в Call Center применили технологии, добавили систему организации работы и получился отличный результат.

Технологически отличный. В некоторых бизнесах, где применение Call Center кажется очевидным, он может ухудшить бизнес-процесс. Пример? Компании, осуществляющие доставку за фиксированное время. Call Center здесь «съедает» часть времени и ресурсов, т.к. таймер времени доставки включается в момент, когда клиент сделал заказ и положил трубку.

Пошагово их процесс выглядит так:
— приём заказа оператором Call Center,
— запись заказа оператором Call Center,
— передача оператором Call Center записанного заказа исполнителю,
— выполнение заказа исполнителем,
— передача выполненного заказа на доставку,
— доставка заказа клиенту.

Даже если заменить программным обеспечением шаг с записыванием заказа со слов клиента, проблема не решится.

Заполнение оператором Call Center специальной формы в процессе разговора с моментальной передачей информации нужному исполнителю не уберет главный недостаток Call Center — операторы не бесплатны!

Но, при этом, положительное свойство Call Center остаётся, ОДИН номер удобен для клиентов.

Одна из крупнейших в России сетей по доставке пиццы решила задачу приема заказов по телефону радикально — отказалась от Call Center. Вместо этого компания дала возможность клиентам самим размещать заказы через вебсайт и мобильное приложение или звонить в выбранную пиццерию напрямую. У компании для клиентов ОДИН сайт и по ОДНОМУ мобильному приложению для каждой популярной платформы. В каждом из них предусмотрено автоматическое размещение заказов в пиццериях, ближайших к адресам доставки.

Создав некоторые неудобства для клиентов в использовании телефонного способа заказа, компания обеспечила непрерывное ненавязчивое давление, подталкивающее клиентов пользоваться сайтом или мобильными приложениями. А вот желающим разместить заказ голосом придется узнать и записать себе прямой номер «своей» пиццерии.

Думаю, что подход с работой без Call Center не имел бы успеха в прошлом веке, но сейчас это работает и подтверждается цифрами. Так в один из дней высоких продаж, доля сайта и мобильных приложений в выручке составила почти 70%.

Справедливости ради надо сказать, что сервис Call Center у компании есть, он используется для сбора жалоб, одновременно являясь индикатором удовлетворенности клиентов качеством работы компании. Call Center аутсорсинговый, оплата его услуг напрямую привязана к количеству жалоб. Т.е. компания автоматически получает денежную оценку качества своей работы и использует её для мотивации уже своих сотрудников.

Другой пример использования подходов ОДИН и МНОГО — задача обеспечения подразделений всем необходимым для работы, а именно: расходными материалами, маркетинговой продукцией, канцтоварами, бытовой химией, и т.п. Во многих компаниях всё это называется нетоварный продукцией.

Одна крайность и она же идеальный вариант для подразделений, когда возникшая у них потребность удовлетворяется почти моментально. Такой сервис можно организовать только если есть локальный склад со всем требуемым ассортиментом. Другая крайность — не хранить ничего, а при возникновении потребности — покупать. Очевидно, что на практике используют промежуточный вариант и, более того, обычно компании не заморачиваются детальной проработкой процессов обеспечения и отдают их на откуп в подразделения, кому ближе соответствующая категория нетоварной продукции.

С какого-то объема могут быть выделены специальные отделы для работы с важными категориями, но я не встречал компаний, где всё нетоварное обеспечение было бы сосредоточено в одном подразделении.

Чаще всего офис-менеджеры обеспечивают сотрудников канцтоварами и расходными материалами, компьютерным оборудованием — IT подразделения, маркетинговой продукцией — подразделения маркетинга и так далее. Скорее всего об этом не задумываются, но задача обеспечения всех подразделений нетоварной продукцией имеет решение в рамках подхода ОДИН и ниже я кратко опишу, как оно может выглядеть.

Перед началом обращаю ваше внимание, что ОБЕСПЕЧЕНИЕ и ЗАКУПКИ совсем не одно и тоже. ОБЕСПЕЧЕНИЕ работает с потребителями, ЗАКУПКИ – с поставщиками, у них совершенно разные фокусы в работе и критерии оценки качества.

Главная задача ОБЕСПЕЧЕНИЯ: предоставить заказанную нетоварную продукцию в оговоренные сроки. Зависимо ли ОБЕСПЕЧЕНИЕ от категорий нетоварной продукции? Нет, ведь фактически идет выполнению заказов «по каталогу».

По шагам процесс выглядит так:

— прием заявок на нетоварную продукцию с позициями, разрешенными к заказу,
— получение заказанных позиций со «склада»,
— формирование «посылок» с заказанными позициями,
— доставка посылок до мест, где их смогут получить заказчики.

Я ввёл понятие «склад» — место, где пересекаются ОБЕСПЕЧЕНИЕ и ЗАКУПКИ, их точка взаимодействия. ОДНА.

Главная задача ЗАКУПОК — организация пополнения склада с нетоварной продукцией так, чтобы ОБЕСПЕЧЕНИЕ могло выполнить поступившие заявки в соответствии с оговоренными сроками.

Понятно, что, пополняя склад, ЗАКУПКИ должны покупать продукцию по минимальным ценам, не должны затоваривать склад и вообще действовать в соответствии с правилами компании для закупочной деятельности.

Главное в предложенном подходе — у каждого участника процесса есть ОДНА точка контакта:

— заказчики обращаются в единое окно ОБЕСПЕЧЕНИЯ со своими заявками,
— ЗАКУПКИ же, не контактируя с заказчиками напрямую, получают запросы на пополнение складских запасов из ОДНИХ рук, от ОБЕСПЕЧЕНИЯ, реализуя, в свою очередь, единое окно уже для поставщиков.

Конечно, в жизни все сложнее, есть и другие участники в паре ОБЕСПЕЧЕНИЕ-ЗАКУПКИ, есть потенциал для оптимизации, например, через прямое вовлечение поставщиков в пополнение складских запасов. Многое в процессах коммуникаций с потребителями и поставщиками, а также в учете может быть автоматизировано, но в рамках представленной статьи у меня нет задачи описать всю модель.

Всё же, ОДИН для бизнеса хорошо или плохо? Моё мнение — ОДИН не просто хорошо, а очень хорошо.

Но что лучше для процессов вашего бизнеса, ОДИН, МНОГО или их комбинация, решать вам. Надеюсь, мне удалось показать, правда на самом верхнем уровне, как могут взаимодействовать ОДИН и МНОГО, как переходить от МНОГО к ОДНОМУ, получая преимущества каждого из подходов и снижая влияние недостатков, присущих каждому из них.
Тема огромная, наверняка остались вопросы, их можно обсудить со мной, мне интересно это направление.

Игорь Киселев

Комментарии: