https://vzima.ru/wp-content/uploads/2015/09/DSC7009-e1447669713915.jpg
Операционная система бизнеса или «Слон сильнее или акула»?
14.07.2016
Проверь свой бизнес
11.09.2016
Показать все

Семь смертных грехов руководителя


 

Поговорим о руководителях. Не о тех, кто называется начальником, а на самом деле занимается исполнительской работой. Но о тех, кто на самом деле управляет. Принимает решения. Формирует правила для исполнителей. Контролирует работу. И несет ответственность за те результаты, которые получают подчиненные. Многие из них считают, что раз уж они взялись за эту тяжкую ношу, то имеют право на любое «человеческое» проявление. А подчиненные должны терпеть все, что они выдают.

Вспыльчивость

Про некоторых говорят «вспыльчивый, но отходчивый». И некоторые руководители даже умудряются гордиться этим качеством. Дескать, могу наорать, но потом все равно отхожу. Однако они не хотят замечать того эффекта, который эта черта производит на организацию. И уж точно никак не связывают проблемы со своим собственным поведением.

Директор крупного предприятия обратился ко мне с весьма распространенным запросом: научить его подчиненных проявлять инициативу. Как всегда, в таких случаях, я стал задавать вопросы о том, что подразумевается под инициативой. Ответы новизной не блистали: «Они должны делать предложения», «Они должны брать на себя ответственность за реализацию предложений», «Они должны думать». Поговорил с заместителями и сотрудниками. Приятно удивился. У этих людей было немало идей по поводу того, как развивать бизнес. Однако на вопрос о том, почему они не доносят свои мысли до директора, ответ был один: «Во-первых, бесполезно. Во-вторых – опасно».

В таких случаях я обычно стараюсь провести пару-тройку дней вместе с руководителем. Уже на второй день он перестает меня замечать и начинает использовать свои обычные модели поведения. При знакомстве он произвел впечатление тактичного, даже мягкого, человека. Однако…

— Николай Иванович, мы не успеваем отгрузиться вовремя. – говорит заместитель.

— Вовремя – это как? На час опаздываем? На два? – весьма спокойно уточняет директор.

— На сутки, – произносит заместитель

В этот момент с директором происходит метаморфоза. Он краснеет и начинает орать:

— Вы совсем охренели? Вы о чем думали? Да я из вас разом вакансии сделаю!

— Так ведь не наша вина, — пытается оправдаться заместитель.

— Не ваша? А с вас что ни спроси – все не ваша вина! Уволю всех к чертовой матери! Вы вообще ничего делать не хотите? Мне за вас работать?!

Заместитель бочком двигается в сторону двери. И как только достигает ее, сразу аккуратно выскальзывает из кабинета. Директор же, поворачивается ко мне и расхаживая по кабинету продолжает высказываться. В том же ключе. Это занимает еще минуты три-четыре. Потом он садится за стол и успокаивается.

— Может стоило его выслушать сначала? – дождавшись, пока дыхание директора придет в норму, спрашиваю я.

— Наверное, стоило. Действительно косяк может быть вообще не нашим.

— А зачем было орать?

— Да разве ж я орал? – удивленно говорит директор. – Я просто немного эмоционально высказался.

— А выглядело все так, как будто орал

— Ну, может быть – покорно соглашается директор. – Со стороны виднее. Но я ж не со зла. Просто выводят из себя такие случаи. Сейчас позвоню ему.

— Это поможет?

— Ну, они ж знают, что я отходчивый…

Через несколько минут он действительно позвонил заместителю. Извинился и попросил объяснить ситуацию. Потом задал несколько вопросов и закончил беседу вполне мирно.

Я же отправился в кабинет заместителя.

— Да он задолбал! – кипятился заместитель. – Чуть что – сразу или крик, или нотация. Мы как нашкодившие дети все время. Это что – работа? У меня, между прочим, два высших и двадцать лет опыта.

— Ну, а с отгрузкой что делать сейчас будете?

— Да, хрен с ней. Пусть теперь сам разбирается. Я между прочим, зашел чтобы предложить других партнеров привлечь. А ведь знал, что вообще соваться не стоит.

— Так он что, все время орет?

— Нет. Не все время. Но пару-тройку раз в неделю случается. И сложно угадать, когда ему шлея под хвост попадет. Потом извиняется обычно. Но работать уже вообще не хочется.

Случай, конечно, довольно яркий. Обычно все происходит немного мягче. Однако суть не меняется. Вспыльчивость руководителя запускает определенный шаблон – сценарий, по которому изо дня в день ходит менеджмент организации. Сначала руководитель срывается на своих подчиненных. Они, в свою очередь, уходят от него расстроенные и уверенные в том, что стали жертвами сумасброда. А это в свою очередь, порождает два явления. Во-первых, подчиненные стараются как можно реже беспокоить своего начальника. В том числе и предложениями. А во-вторых, получают замечательную отмазку для того, чтобы сократить собственные усилия. Ведь их и обидели, и «все равно не оценят». Так чего ради?

Так что, вспыльчивость не дает результатов. Импульсивность не дает преимуществ. Сотрудники очень быстро понимают, как манипулировать руководителем и начинают играть с ним в игру «сам виноват». То есть, сначала выводят его из себя, а потом оправдывают собственное безделье тем, что начальник их обидел. Ну, а начальники еще больше кипятятся и в конце концов, убивают напрочь свою нервную систему.

Я и сам довольно эмоционален. И когда-то это было настоящей бедой для моих сотрудников. Но уже много лет я пользуюсь одним почти безотказным приемом. Когда меня захлестывают эмоции и хочется сорваться на сотрудника, я делаю ооочень глубокий вдох. И в процессе этого вдоха обдумываю ситуацию и то, стоит ли их проявлять. Чаще всего решаю, что не стоит. Ну, а если все же надо – то у меня достаточно воздуха на то, чтобы эмоции проявились в полной мере.

Зависимость решений от настроения

Один мой знакомый, довольно крупный предприниматель, гордился тем, что его подчиненные научились безошибочно угадывать его настроение. Если он хмурился, они старались не подходить к нему и не задавать вопросов. Когда улыбался – к нему выстраивалась очередь.

— Они меня уже изучили, — с гордостью говорил он. – Подходят только тогда, когда я добрый. Когда отдохнуть хочу, просто делаю хмурый вид и все – в кабинете никого. Да и в коридорах стараются мне не попадаться. Некоторых, конечно, ничем не проймешь, но большинство – понимает, когда можно, а когда нельзя.

— А часто ты «добрый»?

— Ну, когда как.

В компании, тем временем, были немалые проблемы. Любые решения принимались крайне медленно. Да и те, которые принимались, слишком сильно зависели от настроения собственника.

— Он сегодня не с той ноги встал. А значит, утверждение бюджета лучше отложить – порежет все статьи, – сообщал заместитель своим подчиненным.

— Но ведь нам нужно успеть подготовиться к выставке, — отвечал один из них. – Время-то уходит.

— Ну, придешь ты сейчас к нему, а потом будешь полиграфию за сто рублей искать, — отвечал начальник. – Лучше подождем. Когда он добрым будет – он и миллион подпишет спокойно.

Так проходили обычные рабочие будни в этой организации. Можете догадаться, насколько эффективным стал бизнес. А сотрудники со вздохами вспоминали время, когда компания только начиналась и их лидер всегда пребывал в прекрасном настрое.

С собственником мы дружим много лет. Поэтому я, наверное, один из очень немногих людей, которому все равно, какое у него настроение. Так что, нам удалось поговорить на чистоту. Чем больше я ему рассказывал о его организации, тем более хмурым он становился. В результате, он решился отойти от дел. Когда же мы нашли генерального директора для компании, мне пришлось провести с ним многочасовые занятия на тему коммуникаций с собственником. Иначе был шанс повторить всю историю с самого начала.

Конечно, в той или иной мере любое наше решение зависит от настроения. Решение сказать определенные слова. Решение совершить определенный поступок. Однако организация – место прагматичное. И работать должна непрерывно. А это значит, что решения должны приниматься не тогда, когда для них есть подходящее настроение, а вовремя. Иначе это уже не бизнес, а что-то совсем другое.

Универсального рецепта для снижения влияния настроения на решения я не нашел. Для себя же использую такой способ: когда нужно принять решение, то стараюсь абстрагироваться от ситуаций, вызывающих сильные эмоции. Причем, не важно, положительные это эмоции или отрицательные. И начинаю анализировать факты – это тоже помогает. А если не получается отрешиться  – ненадолго откладываю принятие решения.  Но ненадолго.

Необъективность

— Он – парень, подходящий на должность директора филиала. Ездит на мотоцикле – значит смелый и решительный – говорит генеральный. – А этот какой-то странный. Он на корпоративе напился и к девкам приставал – как бы не спустил бюджет в унитаз. Надо его убирать.

Идет совещание о новых назначениях в крупной торговой компании. Генеральный директор комментирует кандидатуры, которые ему представляет персональщик. Остальные слушают. Так проходит примерно час. Потом объявляется перерыв и присутствующие – руководители высокого ранга, выходят покурить и пообщаться.

— У него уже совсем крыша поехала? – говорит один из заместителей. – Мотоцикл-то он как к деловым качествам привязал? А то, что у парня опыта мало учитывать не надо? Достал уже своими решениями.

— Мне этот «странный» трехмесячный план за месяц поднял, а он – убирать. И ведь говорить ему что-то бесполезно. Все равно ж не послушает, – вторит ему другой менеджер.

— Мне вообще хочется понять логику. – подключается третий. – Откуда эти решения берутся. А когда премии Иваныча лишили за то, что он «не так высказался на совещании»? Да еще ладно бы объяснил, что не так было.

— Ребят, а почему вы это все только в курилке говорите? – не выдерживаю я. – На совещании-то было бы более уместно.

— Да ты что? – почти хором говорят присутствующие. – Там скажешь – тебя тоже в «странные» запишет.

— А вообще, если бы тут платили меньше, давно бы уволился к чертовой матери. – тихо говорит один из менеджеров. Когда мы уже направляемся обратно на совещание. – Ипотеку выплачу и буду искать что-то другое. Здесь никогда не поймешь, как тебя оценивают и за что.

Это лишь один из эпизодов. А наблюдал я их сотни. Руководители всех мастей устраивают в своей голове парад стереотипов, с помощью которых оценивают людей. И вместо нормальной обратной связи выдают сотрудникам и коллегам туманные образы. Что подрывает и самооценку их подчиненных, и эффективность организации. Ведь сотрудники, вместо того, чтобы думать о том, как достичь нужных показателей или сделать что-нибудь хорошее для клиентов, больше заботятся о том, что о них сказал и подумал руководитель. В результате – интриги, эмоции, подставы и другие прелести офисной жизни, сравнимые разве что с бразильскими сериалами.

Объективность – качество, воспитание которого начинается с критического пересмотра собственных стереотипов. Это трудный процесс. Ведь приходится регулярно переоценивать уже принятые решения в отношении людей. И начать оценивать не самих людей, а их действия в текущем моменте (подробно об этом я написал в книге «Инструменты руководителя»). Иначе получаются странные казусы. Например, в одной организации я наблюдал, как руководитель на одного из новых сотрудников поставил «печать» — «мягкотелый». На самом деле, сотрудник просто аккуратно входил в дела (должность руководящая и ответственная), стараясь не сломать резкими решениями уже сложившийся рабочий процесс. Как минимум до тех пор, пока в нем основательно не разберется. Прошло время, новый руководитель полностью освоился. А его руководитель так и остался в своем мнении. Поэтому блокировал большую часть инициатив своего нового подчиненного. А через некоторое время с печалью сказал: «Я на него так надеялся, а он ничего сделать не может». В той ситуации мы разобрались. Правда, для этого пришлось потратить больше 4-х часов на подробный анализ деятельности подчиненного и ее оценки руководителем. А потом еще несколько часов на то, чтобы привести в порядок их взаимоотношения. Обида-то у подчиненного копилась – он пришел управлять, а его все время били по рукам. В большинстве же случаев, такая ситуация закончилась бы либо тем, что ценный человек уволился бы, либо выгорел. И неизвестно еще, какой исход был бы лучше.

Добавлю, что ваши люди могут простить вам многое. Они простят неправильные решения. Простят дурной характер. Простят импульсивность. Но они никогда не простят вам необъективности. Среди всех грехов руководителей, этот – самый тяжелый.

Непостоянство решений

Решения, которые вы принимаете – это ваша визитная карточка. По ним люди оценивают вас и ваши подходы. Именно поэтому все любят работать с «вдумчивыми» руководителями и мало кто любит работать с импульсивными. Да и в обычной жизни вне организаций мы ценим людей, на слово которых можно положиться.

— Не платите ему – будет знать, как нас подводить! – гремит руководитель.

— Но вы ведь вчера сказали, что он важный партнер и мы не будем из-за пустяков задерживать оплату.

— Не говорил я такого!

— Но вы же завизировали счета! – говорит испуганный бухгалтер.

— А теперь развизировал! – продолжает греметь руководитель.

Удрученные сотрудники уходят «исправлять» свои ошибки. А начальник вызывает персональщицу и принимается за следующее важное решение.

— Для корпоративного выезда все готово, — докладывает сотрудник. – Все заказали, счета получили.

— А скидку нам какую дали? – интересуется директор

— Ну, мы сверх обычной, еще пять процентов получили

— Я ж говорил – десять и не меньше!

— Вы говорили, что мы копейки не будем считать, так как вы давно дружите с хозяином санатория

— Раз друг – вот пусть и дает дополнительную скидку! Это не копейки! В общем, звоните им и скажите, что если скидку не дадут, то мы все отменяем!

— Так выезд послезавтра. Мы же все бюджеты еще два месяца назад согласовали! Они и так с оплатой согласились подождать! – не выдерживает эйчар.

— Ну, тогда подготовьте запасной вариант на случай, если откажут. А этим спуску не давать!

— Но ведь…

— Работать надоело?

Вылетев из начальственного кабинета, эйчар начинает плакать. Потом успокаивается и идет в свое подразделение объяснять сотрудникам очередную причуду шефа. Она не поручит никому из них провести эти переговоры с подрядчиком. Возьмет это на себя, чтобы не подставлять своих людей. А через месяц, дождавшись квартальной премии, уволится.

Непоследовательность руководителя или, как ее называют проще, сумасбродство, приводит не только к проблемам в организации. Она понемногу сводит людей с ума. Особенно, когда руководитель регулярно опротестовывает собственные слова. Выживают в такой системе только те, кто уже выгорел. Кто уже потерял собственную волю. А это значит, что такая организация обречена.

По моему опыту работы с руководителями и предпринимателями, они сами редко замечают в себе эту черту. Хотя, может быть кто-то, прочитав эти строки, задумается о том, что если он услышал от самого себя «Я этого не говорил» или «Мало ли что я говорил», то стоит обратиться к специалисту-психологу и начать работу над собой.

А вот сотрудникам, которые работают с такими руководителями, совет дам. Бегите! Не дожидайтесь момента, когда вы начнете сомневаться в реальности. Ведь тогда легко сойти с ума. Или превратиться в жуткого циника, ходящего на работу за зарплатой и не доверяющего никому ради сохранения рассудка.

Нетерпеливость и нетерпимость

— Один раз говорю – не понимают. Два раза говорю – не понимают. На третий – увольняю! – так объясняет мне свою концепцию управления руководитель небольшой компании.

— А как ты сам понимаешь, что они поняли?

— Ну, продолжают задавать глупые вопросы. Или просто не делают то, что поручено.

— На вопросы отвечаешь?

— Нет. Я им деньги плачу не за это. Ты же помнишь, что Джобс сказал? Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им что делать.

— А ошибаются часто?

— Бывает. Но за третью ошибку я тоже увольняю.

Этой компанией меня попросил заняться ее акционер, озабоченный потерей нескольких сотрудников, с которыми он начинал бизнес и падением доходов. Генеральный директор объяснял это переходным периодом и тем, что он начал наводить порядок. По мнению же собственника, переходный период слишком затянулся. Два года – срок немалый.

Сотрудники рассказали, что сначала восприняли назначение нового генерального, как счастье. В первые же недели работы на своей должности он поднял зарплаты почти в три раза и занялся всем тем, до чего не доходили руки у акционера – ввел регулярные совещания и новую систему отчетности, стал заказывать обучающие мероприятия и проводить в жизнь множество других изменений. Однако счастье длилось недолго. Уже через три месяца он стал увольнять людей. И главным основанием, по его словам, являлось то, что они недостаточно быстро адаптируются к вводимым изменениям. А изменений было немало. И руководитель становился не только все менее терпеливым, но и все менее терпимым. Он не терпел, когда сотрудники сомневались. Ведь это затормаживает компанию. Не терпел, когда задавали вопросы. Ведь это тратит его время. Не терпел никаких ошибок. Ведь тогда нужно все переделывать. И таким образом, его нетерпимость стала разрушать компанию. Новые сотрудники, приходившие вместо уволенных, вызывали еще большее недовольство генерального. Ведь они не могли дать быстрый результат, не войдя в дела. А на общение с сотрудниками он тратил все меньше времени. А вопросы, как я заметил, они ему действительно старались не задавать. Но после каждого совещания у начальника, в коридоре возникало другое совещание – спонтанное. На котором люди пытались свести воедино все, что услышали от руководителя. И если честно, я даже немного позавидовал тому, насколько хорошо они самоорганизовались.

— А вы с ним разговаривать на эту тему пытались? – спрашиваю людей, собравшихся недалеко от кабинета руководителя.

— Пытались, — отвечает HR. – Бесполезно это. Он может уволить даже за попытку разговора на эту тему. А такие зарплаты на нашем рынке не платит никто. Вот и мучаемся. Хотя, многие уже ищут работу.

Отсутствие терпения – серьезная проблема. Она встречается у всех, но особенно часто у молодых руководителей, которые совсем недавно были «лучшими исполнителями» — самыми энергичными, дотошными и ответственными. Получив руководящую должность, они сразу хотят изменить мир. И считают, что все люди способны принимать изменения моментально. Однако, реальность такова, что девять беременных женщин не могут за месяц родить ребенка. Есть естественный ход вещей. И к этому нужно относиться нормально. Если введен новый документ, то пройдет время, прежде все начнут по нему работать. Да и то, только в том случае, если процесс внедрения построен правильно. Если меняется концепция продукта, то неизбежно нужно будет приучить к нововведениям и потребителей и сотрудников. Даже небольшие изменения требуют периода адаптации. Но далеко не у всех хватает сил его вытерпеть.

— Он просто тупой, — говорит мне начальник отдела, описывая своего сотрудника. – Полный ноль.

— И в чем это выражается?

— Я с ним поговорил о его ошибках. Все как ты советовал. А он не исправляет. Вообще не исправляет. Вчера притащил мне документы, которые опять нужно было переделывать. Хорошо хоть принес раньше, чем обычно. Успели все доделать.

— Ты же говорил, что он все время опаздывает. А теперь говоришь, что он принес документы раньше. Разве это не изменение?

— Но их же все равно пришлось исправлять!

Этот руководитель сам совсем недавно начал понимать необходимость работы с сотрудниками. Раньше он даже не пытался с ними беседовать. Сразу применял карательные меры. Потом, в процессе нескольких долгих бесед, его удалось убедить в том, что с сотрудниками нужно общаться и вместе работать над ошибками. Теперь же, раз уж его величество соизволили пару раз поговорить с сотрудником, тот должен моментально измениться и отныне выдавать только идеальные результаты.

Рецепт воспитания терпения прост. Нужно всего лишь, наблюдать за людьми. И за собой. Тогда можно заметить, что тебе самому всегда нужно время. Время на обдумывание, анализ, принятие решений. И на то, чтобы эти решения реализовать. Если за собой не наблюдать, то может показаться, что изменения наступают мгновенно. А значит, можно требовать моментальных изменений от других.

Перфекционизм

— Зачем ты проверяешь работу за всеми сотрудниками? Без твоего «ок» что-то случится?

— Ну, я-то знаю, как должно быть. А насчет них не уверен. – объясняет мне руководитель. Его прислали на тренинг, чтобы он научился делегированию.

— То есть, они, проработав столько лет, твои сотрудники все еще не знают, как выполнять свою работу?

— Да они даже в элементарных письмах ошибки делают. Мне приходится за ними грамотность проверять.

— Часто делают?

— Случается.

— А тебе не кажется, что если за них все и всегда проверять, то они и не научатся никогда?

— Ну, может я и перегибаю немного. Но просто я всегда знаю, какой результат должен получиться. Может мне как-то по-другому задачи ставить?

Диагноз прост. Это перфекционизм. Желание всегда получать идеальный результат. Причем, параметры идеального результата есть только в голове руководителя. И передать их в точности не поможет ни одна методика целеполагания. Ведь передать образ, возникший в воображении, и включающий в себя не только объективные параметры, но и ощущения, попросту невозможно. Однако перфекционистов это не останавливает. Они готовы до умопомрачения улучшать то, что уже сделано. И держать все под контролем. Жертвуя сном, личной жизнью и всем остальным.

— Хорошо. Допустим клиенту уйдет письмо с грамматической ошибкой. Или презентация в которой пара цветов не сочетается. Это будет иметь критическое значение для компании?

— Ну…. А знаешь, наверное, нет. – вынужден смириться руководитель.

— Тогда зачем все эти титанические усилия?

— Но меня то это будет все равно раздражать!

Перфекционизм руководителя – явление распространенное. Многие руководители стали таковыми именно потому, что стремились к идеальному результату. И в этом сходились с собственным начальником. Однако, выше определенной ступеньки они не поднимаются. Ведь объем внимания, который требуется для контроля всего, что происходит в твоей зоне ответственности, огромен. А делегировать задачи – значит обречь их на неидельное исполнение. А с другой стороны, тот, кто не делегирует, не может продвигаться по службе.

Тем же, кто хочет подниматься по карьерной лестнице, осмелюсь дать совет. Не планируйте, что ваши люди выдадут идеальный результат. Лучше задайте себе определенную шкалу, в которой ноль – неприемлемый результат, а десятка – идеальный. И принимайте работу, если сотрудники добились хотя бы шести баллов. Это помогает. Проверял и на себе, и на десятках других руководителей.

Меняйтесь

Все, что я перечислил в этой статье, портит карьеру руководителям, бизнес компаниям и нервы подчиненным. Конечно, для демонстрации я взял самые яркие примеры. Хотя, ни один из них я не выдумывал. Так что, если вы узнали себя в одном из эпизодов, то задумайтесь о том, что стоит начать менять свой подход к управлению. Находите новые способы работы с людьми. Учитесь. Меняйтесь.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима

Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: