Почему работодатель не должен платить за коучинг сотрудников
20.08.2017
Совмещать несовместимое, или почему не разделяются коучинг, бизнес-тренерство и психологическая помощь.
28.08.2017
Показать все

Почему работодатель не должен платить за коучинг сотрудников (продолжение)


Вернемся к вопросу, почему работодатель не должен платить за коучинг сотрудников, но посмотрим на процесс уже со стороны сотрудника.

В профессиональной коучинговой дискуссии неоднократно встречается мысль, что с точки зрения потенциального коучингового результата нужно признать изначальную дифференцированность сотрудников компании, и я полностью с этим согласна.

Сотрудников любой компании можно разделить, например, на квадранте решения задач, образованном осями хочет-не хочет и может-не может. Мы получим четыре группы: сотрудников, которые хотят и могут решать поставленные им задачи самостоятельно; тех, кто хочет, но в силу каких-либо обстоятельств (например, отсутствие опыта или наличие личных блоков) не может; тех, кто не хочет и не может и тех, кто может, но у него отсутствует желание или мотивация.

Так вот, из опыта работы я вижу, что работодатели платят или за первую категорию (которые уже начинают перерастать свою позицию и при отсутствии в компании системы роста и развития после коучинга почти 100% уйдут), или за третью и четвертую (среди которых множество откровенных кандидатов «на вылет», но их повсеместно жалеют). Сотрудники самой перспективной (с моей точки зрения) для коучинга группы номер два – или не попадают в поле зрения руководителя (они, в целом, и не очень заинтересованы там «отсвечивать»), либо их держат за крепких середнячков, которые и так лояльны и не требуют особых капиталовложений.

Также, работодатель часто готов платить за того, кто обратился с подобной просьбой. Неоднократно мне приходилось задавать руководителям вопрос – как изменится круг задач вашего сотрудника после прохождения коучинга, какую бОльшую ценность он будет приносить компании, в чем причина того, что вы предлагаете сотруднику такой существенный бонус, как оплата коучинговых сессий, и не получала на него ответа, кроме «сотрудник попросил».

Еще одна проблема – внедрение в организации коучинга «сверху» или со стороны HR подразделения. Коучинговая работа требует очень серьезной вовлеченности человека, с которым коучинг проводится, его постоянной мотивированной активности, внедрения небольших, но последовательных изменений в свою жизнь. Здесь нет места симуляции, отчетности «чего я достиг в этот понедельник на коучинговой сессии» и прочих формальных вещей, которых вольно-невольно ждет работодатель. Поэтому компания предлагает сотруднику мотивирующие идеи, но только те, которые в силах предложить.

Как это выглядит в жизни?

Например, человеку говорят – давай, ты пройдешь коучинг и станешь начальником отдела. Отличное начало, и человек соглашается. В итоге скорее всего выяснится, что он ждет, что на коучинге его научат, расскажут какие-то тайны, покажут правила игры – а выясняется, что процесс построен на обращении внутрь себя, синхронизации своих личных целей с внешними (корпоративными) вызовами, усилении «экспериментальной» (и весьма стрессовой в силу своей непредсказуемости) составляющей в поведении, переосмысливании своих ресурсов, слому стереотипов поведения и самораскрытии перед незнакомым человеком, нанятым компанией! Вольно-невольно человек начинает думать — и за это все я стану просто начальником отдела? А что, нельзя никак по-другому?

Сравните это с ситуацией, когда человек приходит к коучу самостоятельно. Он открыт, готов к сотрудничеству, мотивирован и принимает самые разные возможные варианты развития событий. Он сам выбрал того, с кем будет строить ценностный для себя диалог, с кем пойдет в исследование своих ресурсов и возможностей. Он готов обсуждать самые болезненные вопросы, связанные с работой и взаимоотношениями с коллективом. Он понимает, что с коучем можно одновременно работать на множественный результат, а не на реализацию сценария работодателя. Он знает, что не будет ограничен в своей креативности и глубине из-за постановки задач компании…

В общем, я повторю свою изначальную мысль – работодатель не должен платить за коучинг сотрудников без очень серьезного обоснования, и оплата коучинга сотрудников должна стать скорее исключением, чем правилом. Если ваш сотрудник хочет пройти коучинг, а вы хотите его поддержать (с полным пониманием своих рисков) – выпишите, например, ему покрывающую некоторую часть расходов премию.

А коллегам-коучам я хотела бы сказать следующее. Я знаю, как работать с компаниями, чтобы они были довольны, как соблюдать в процессе коучинга множественные интересы (компании-спонсора и сотрудника, непосредственно проходящего коучинг) и как презентовать плоды этой работы. Вопрос не в моем профессионализме или его отсутствии. Вопрос в том, что коуч тоже может выбирать своих клиентов, и если эта роскошь доступна, если сняты ограничения внешних обстоятельств и дополнительных интересов – то результаты коучинга проявляются во всей своей мощи, а участники процесса получают огромное удовольствие и от процесса, и от результата.

 

Архив моих публикаций в Facebook: https://www.facebook.com/superdiary/ или https://www.facebook.com/groups/215029378838713/

Коучинговый Дневник в VK: https://vk.com/public136734699


Комментарии: