О сказках и реальности
17.07.2018
Обидная статья для руководителя
30.08.2018
Показать все

Семь корпоративных маразмов, которые мы воспринимаем как норму


Есть вещи маразматичные, но настолько привычные, что мы их воспринимаем как норму. Иногда они нас забавляют. Конечно, когда случаются не с нами. Иногда злят – когда с нами. Но являются очень привычными элементами нашей рабочей жизни. Чтобы обратить на них ваше внимание, я собрал несколько таких маразмов и даже написал о том, как с ними бороться. Хотя, про борьбу я написал на всякий случай. Большинство просто поржет, узнавая ситуации и коллег.

Ну и правильно. Не себя же узнавать!

«Мне некогда»

Мы уже привыкли к тому, что кто-нибудь на нашу просьбу решить рабочий вопрос отвечает: Мне некогда. И даже не замечаем, что сначала эта фраза произносится в отношении какой-либо «дополнительной» нагрузки, типа введения нового сотрудника в курс дел или написания служебной инструкции для своего сотрудника, а потом начинает произноситься в отношении любого поручения. Апофеоз наступает, когда руководитель высокого ранга говорит своему начальнику: «Мне некогда ваши распоряжения выполнять – мне работать надо».

Когда я замечаю, что мои сотрудники начинают рассказывать о том, что они слишком загружены, а потому им некогда выполнять задания, учиться новым алгоритмам (и я не про тренинги коммуникации, а про технологические аспекты их собственной работы), писать документы, присутствовать на обязательных совещаниях и т.п., то даю задание представить мне мониторинг их рабочего времени за неделю. Как правило, по этому мониторингу сразу становится видно, что больше половины дел, которыми они заняты, вообще делать не надо, а остальное делается недостаточно профессионально.

И в редких случаях оказывается, что человеку действительно некогда потому, что его реальная нагрузка значительно превышает его возможности. И угадайте почему такое происходит? Правильно! Потому, что всем остальным «некогда» ему помочь.

Так что, если вы услышали «Мне некогда», то начинайте работать с людьми. Чтобы эта фраза произносилась исключительно по делу.

Кстати, есть один очень вредный лайфхак, который значительно сокращает количество таких отговорок. Каждый раз, когда вы слышите «Мне некогда», просите сотрудника дать письменный мотивированный анализ собственной рабочей нагрузки, которая не позволила ему потратить двадцать минут на ваше поручение или помощь коллеге. По моим подсчетам, создание такой служебной записки занимает порядка сорока минут (надо всегда требовать, чтобы она была составлена аргументированно). Написав парочку объяснительных, человек предпочтет прекратить говорить волшебные слова.

«Мы вам деньги приносим, а вы их только проедаете»

Таким объяснением своей исключительности обычно грешат подразделения продаж и другие службы, непосредственно связанные с клиентами. Во многих компаниях уже вошло в привычку, что любое рассмотрение кросс-функциональных вопросов разбивается именно об эти слова. А некоторые даже смирились с тем, что есть герои, которые деньги зарабатывают, а есть середнячки, которые вечно косяча им немножко помогают.

Конечно же, это бред. Но бред весьма распространенный.

Если же посмотреть на ситуацию объективно, то выяснится, что ни в одной базовой функции компании нет тех, кто «только приносит деньги» и тех, кто «только тратит деньги». И об этом регулярно нужно напоминать всем руководителям. И объяснять, что каждая функция необходима. Причем, объяснения, что без логистики и производства продажникам физически нечего будет продавать, почему-то никто не слышит.

Конечно же, это способ манипуляции. Очень распространенный и потому ставший очень привычным.

А вот бороться с ним сложно. Продажников специально тренируют манипуляции. И применяют они ее далеко не только на переговорах с клиентами. Поэтому весьма полезно завести в компании традицию ежеквартального или ежемесячного совещания, на котором все функции докладывают свой вклад в финансовый результат. Логистика рассказывает сколько денег она сумела сэкономить, грамотно размещая заказы на хранение и перевозки. Финансисты посвящают в то, какие условия они сумели получить от кредиторов. Производство о том, какие технологические решения принесли дополнительные деньги. И так далее.

Если завести такую традицию, то не только продажников можно немного воспитать, но и всех остальных приучить думать о финансовой эффективности.

Ну, а генеральным руководителям я бы посоветовал каждый раз, когда они слышат на совещаниях фразы о том, что «мы зарабатываем, а вы только тратите», сразу же давать задание обеим сторонам подготовить отчет о том, сколько заработано и как именно потрачено. И напомнить о том, что компания – это единый организм, в котором лишних подразделений нет (хотя, конечно, для этого иногда нужно ликвидировать парочку подразделений).

«Пусть начальник решит»

Вася поругался с Петей. Из одного отдела в другой не пришло письмо. Две коробки на складе потерялись… Столько причин для принятия решений. Правда ведь? И решения эти, конечно же должен принимать большой начальник. Это он должен решить вопросы Васи чтобы снять его претензии к Пете. Это он должен взгреть отдел, который не отправил письмо, а потом взгреть отдел, который не смог его найти, потому как оно все-таки, было отправлено. Это он должен лично поехать на склад, и проконтролировать чтобы начальник склада дал своему заместителю задание дать задание кладовщику посмотреть в дальнем углу.

Практика перекладывания на начальника всех бед, даже самых маленьких и решаемых одним щелчком пальцев, это настоящая эпидемия в современных компаниях. И большая часть проблем, с которыми идут к начальству, это проблемы, порождаемые даже не тем, что сотрудники не хотят брать на себя ответственность за решения; это проблемы, причина которых в том, что сотрудники перестраховываются даже в тех ситуациях, когда никакого решения принимать вообще не надо.

А с другой стороны, эта эпидемия подогревается самими начальниками. Начальниками, которые хотят быть в курсе всех мелочей и ничего не упустить из виду. Начальниками, которые настолько не доверяют своим подчиненным, что не готовы оставить без контроля даже простейшие задачи, вроде формирования регулярного отчета. В общем-то, это замкнутый круг.

И бороться с этим явлением трудно. Реально трудно. Потому, что начать такую борьбу может только первое лицо компании, вложив в нее большое количество волевых усилий. И, к сожалению, простых лайфхаков тут нет. Но есть ряд шагов, которые должны быть сделаны. Во-первых, нужно разработать и принять положение об классах решений. В таком положении нужно прописать какими деньгами, материальными, трудовыми и прочими ресурсами распоряжается каждый уровень служебной иерархии. Потому нужно сформировать перечень стандартных ситуаций, требующих принятия решения и провести обучение руководителей принципам, которыми они должны руководствоваться, если столкнутся с этими ситуациями. И далее, нужно определить, что руководители получают не только право, но и обязанность принимать решения определенного уровня. В общем, работа это действительно большая и тяжелая. Но она того стоит.

Ну, а для начала, можно просто отправлять сотрудников, которые пришли к вам за решением своего вопроса, проработать между собой варианты и только после этого зайти к вам. Причем зайти только для того, чтобы утвердить один из вариантов. Причем, по опыту могу сказать, что, когда вопрос ставится таким образом, довольно часто они не обращаются второй раз. Решают вопросы сами.

«Это не ко мне, а к кому – не знаю»

Отфутболивание задач – одна из любимых корпоративных игр. И кстати, она напрямую связана с игрой в прятки, которая «Мне некогда». Только эта игра интереснее. В ней играющий должен не только объявить себя самым занятым субъектом, но и найти в задании все признаки того, что его должен выполнять не он, а кто-то другой.

Сидим мы как-то на совещании с ребятами, описывающими бизнес-процессы. Ну, я возьми и невзначай так говорю: «Мне бы получить служебные инструкции по вот этому перечню должностей. Да не такие, которые гос. органам показывают, предварительно скачав из интернета, а настоящие.». Смотрю: игнорируют. Ну, как будто я вообще ничего не сказал. Повторяю настойчивее. И сразу подленько формирую задачу по SMART – со сроками, ответственными, полным описанием результата. Смотрю: задумались. Ну, а как вышли из задумчивости, так я целую лекцию прослушал о том, что вообще не их это задача. Да тут бы эйчаров напрячь, а еще лучше эйчарам провести беседы с теми сотрудникам, по которым нужны должностные. И так далее и тому подобное. В общем, в тот раз прекратил я эти разговоры очень просто: задал вопрос о том, зачем мне нужны специалисты по описанию процессов, если в результате их труда я не получу инструкций. Задумались и решили, чтобы не перейти в разряд бывших сотрудников, задачу дальше не отфутболивать. Но ведь далеко не каждый раз так получается. И далеко не на каждом совещании сидит такой подлый руководитель, как я, который отмазки не любит слушать.

На самом деле, когда исполнитель объясняет, что задача, которая ему ставится, причем в рамках его же должностных обязанностей, совсем не его задача – это маразм. Но маразм настолько привычный, что мы уже и не замечаем, сколько раз в месяц и даже в день мы его наблюдаем.

Ликвидируется это явление достаточно просто. Как только человек вам заявил, что задача – не его задача, отправьте его писать служебку с обоснованным объяснением того, почему это не его задача и подробным описанием того, кому и в какой форме это задание нужно поручить. Кстати, иногда в таких служебках бывает рациональное зерно. Но редко. Но бывает. Тогда начинается совсем другая история – рациональная.

И еще один момент. Иногда задача действительно должна решаться не тем сотрудником, которому ее пытаются поставить. Но не так часто, как об этом говорят.

«А где написано, что я должен это делать?»

Когда я предлагаю предпринимателям написать для своих сотрудников служебные инструкции, то чаще всего слышу: «Так ведь они же будут отмазываться от работы тем, что поручение у них в инструкции не записано». А слышу я это потому, что действительно так и будет. Обязательно найдется тот, кто использует инструкцию в качестве абсолютного щита от выполнения работы. Правда, тут стоит задуматься о том, что этот же сотрудник точно так же будет отмазываться от работы и в условиях полного отсутствия вообще какой-либо документации. Но об этом не думают. Скажу вам больше: те, кто отбрасывает работу, прикрываясь инструкцией, однажды начнет отбрасывать ее, прикрываясь Трудовым кодексом.

Ну, а теперь серьезно: ведь это маразм. Маразм, порожденный обычной человеческой ленью. И кстати, это почти не лечится. Это, как некоторые серьезные заболевания, только купируется. Во-первых, правильно составленной инструкцией. А во-вторых, одной маленькой строчкой в той самой инструкции: «и другие распоряжения непосредственного руководителя». В-третьих, официально установленными для сотрудников KPI.

А вообще, не бойтесь инструкций. Бойтесь тех, кто с их помощью перекладывает на других или саботирует свою работу. Кстати, где написано, что вы должны продолжать держать их на работе?

«Мне должны были выслать, но ничего не пришло»

Очень смешной маразмик. И очень частый. Но к счастью, для его лечения требуется всего лишь немного терпения, проявленного руководителем, который на каждое такое заявление будет спрашивать: «А что ты сделал, чтобы пришло?», «Ты позвонил коллегам (заказчикам/партнерам)?», «Ты напомнил сотруднику?» и так далее. В конце концов – обычно в течение пары месяцев, сотрудники привыкают к тому, что ответственность за то, что «не дошло» лежит не только на отправителе, и перестают использовать эту детскую отмазку.

«Мы пробовали. Не получилось»

Один из моих любимых корпоративных маразмов. Что ни предложи – все пробовали! И все, как назло, не получилось! Произнося эти слова лишь малая толика людей объясняет почему именно не получилось. А берет на себя ответственность за то, что не получилось, еще меньше.

А тем временем, «Мы пробовали. Не получилось» — это один из мощнейших тормозов для любых изменений. Причем, на всех уровнях.

Ввести новую структуру продаж? Мы пробовали. Не получилось. И нет – дело совсем не в том, что тогда в компании работало двадцать человек и на нормальных специалистов вообще не было денег.

Изменить схему финансирования? Мы пробовали. Не получилось. И конечно же совсем не потому, что наняли «спеца», рекламировавшегося в инстаграме. Просто схема плохая.

И так далее, и тому подобное.

Но это лечится. Долго и нудно, но лечится. Просто нужно каждое «не получилось» вспомнить, разложить на составляющие, и внимательно проанализировать. Ведь чаще всего не цель плоха и во многих случаях – не схема. Чаще всего: не получилось потому, что вместо того, чтобы делать, люди играли в разные корпоративные игры – пустые совещания, непринятие решений, отфутболивание задач и тому подобные. А понять почему именно не получилось: из-за того, что предложение слабое или из-за качества исполнения, можно только в том случае, если начать оперировать объективными показателями.

Но можно. И кстати, только прекратив игру «Мы пробовали. Не получилось», можно приступать к внедрению изменений. Иначе они обречены на провал.

На этом на сегодня все. А вы поделитесь потом, как после этой статьи будете себя чувствовать на совещаниях и в курилках.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА


Владимир Зима
Владимир Зима
Действующий топ-менеджер, преподаватель

Комментарии: